Betriebliche Gesundheit
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tation gegenüber der Geschäftsleitung genutzt werden können,
gleichzeitig aber auch einen Fundus für Kennzahlen bieten. Ein
Beispiel: Die erfolgreiche Umsetzung des BEM zahlt sowohl auf
die Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen ein als auch auf
das Wiedererlangen der Leistungs- und Arbeitsfähigkeit. Damit
wirkt es sich auf die Senkung der Krankenstände aus und hilft
langfristig, die Arbeitsfähigkeit bis zur Rente zu erhalten. Aus der
Erhaltung der Arbeitsfähigkeit ließe sich auch ein ökonomischer
Nutzen ableiten, da im Fall eine Frühberentung aufgrund gesund-
heitlicher Probleme auch die Nachbesetzung zu erhöhten Kosten
führen würde. Als Quelle für die Entwicklung solcher Wirkungs-
ketten dienen primär Studien und rechtliche Anforderungen, aber
auch logische, nachvollziehbare Abfolgen.
BGM muss sich an den Kriterien für ein
Managementsystem messen lassen
Neben dem Aufzeigen von Wirkungen einzelner Maßnahmen
oder Handlungsfelder gilt es aber auch, den Wirkungsgrad des
BGM als Managementsystem abzubilden. Hierzu eignet sich
eine genaue Überprüfung, die je nach Ebene (Strukturebene,
Prozessebene, Systemebene) unterschiedlichen Fragestellungen
nachgehen sollte.
• Strukturebene: Wie gut sind die Grundlagen für ein
erfolgreiches BGM?
• Prozessebene: Wie gut ist die BGM-Roadmap?
Wie zielorientiert sind die BGM-Prozesse?
• Systemebene Wie erfolgreich, stabil und nachhaltig
ist das BGM?
Kriterien hierzu lassen sich aus Leitlinien, Checklisten (etwa von
BGM-Awards), den gesetzlichen Anforderungen und der DIN
SPEC 91020 BGM ableiten. Eine Bewertung orientiert sich letzt-
lich am Ausmaß der Kriterienerfüllung, sodass ein Wirkungsgrad
je Handlungsfeld abgebildet werden kann. Welche Kriterien
wesentlich sind und welche „nice to have“, sollten ausgebildete
BGM-Gesundheitsmanager beantworten können.
OLIVER WALLE ist Dozent an der
Deutschen Hochschule für Prävention
und Gesundheitsmanagement/
BSA-Akademie, BGM-Experte sowie
Geschäftsführer eines Beratungs
unternehmens für BGM.
