es, dass seine Aufgabe künftig durch Maschinen übernommen
werden kann. Daraus wird dann der Schluss gezogen, dass wir
diesen Kollegen und sein Wissen nicht mehr brauchen. Das trifft
so aber nicht zu, da sich möglicherweise neue Einsatzgebiete für
seine bisherigen Skills, erweitert um neue, ergeben.
Soll sich jeder Mitarbeiter mit der Zukunft seines Jobs und
seiner Employability beschäftigen?
Wir gehen davon aus, dass tendenziell alle Jobs – wenn auch
in unterschiedlichem Ausmaß – durch Digitalisierung betrof-
fen sind und sich verändern werden. Das gilt auch für viele
sogenannte White-Collar-Tätigkeiten, in denen häufig noch
eine dezidierte Auseinandersetzung mit den Veränderungen
fehlt – vom Buchhalter über den Steuerberater bis hin auch zum
Juristen oder dem Journalisten. Wir brauchen deshalb eine um-
fassende Betrachtung der Auswirkungen der technologischen
Entwicklung auf alle Arbeitsplätze. Und konkret heißt das dann,
dass wir natürlich je nach Jobfamilie tiefer eintauchen müssen
in die Chancen und Risiken – das lässt sich nicht pauschalieren.
Viele Arbeitgeber sagen ihren Mitarbeitern, dass sich die
Arbeitswelt ändert und dass sie sich persönlich darauf vor-
bereiten sollen. Reicht der Appell an die Eigenverantwortung
der Mitarbeiter nicht aus, wie das heute vielfach praktiziert
wird?
Nein, definitiv nicht. Die Eigenverantwortung ist essenziell
wichtig. Aber sie wird ergänzt durch die unternehmerische
Verantwortung. Die Eigenverantwortung ist deshalb so bedeu-
tend, da der Erfolg einer Qualifizierung oder Neuorientierung
letztlich von der Überzeugung und dem Willen des Einzelnen
abhängt. Jeder Einzelne muss motiviert sein, an seiner eigenen
Employability zu arbeiten, um nicht nur heute, sondern auch in
fünf oder zehn Jahren noch einen sicheren und guten Job aus-
üben zu können. Qualifizierungs- und Entwicklungsmaßnahmen
funktionieren nicht ohne Eigenmotivation. Dennoch dürfen wir
uns als Gesellschaft und als Unternehmen nicht aus der Ver-
antwortung ziehen. Es ist an uns, Orientierung zu ermöglichen
und konkret bei dieser Veränderung zu unterstützen. Ein gutes
Beispiel ist unser Zukunftsfonds, in dem wir 100 Millionen Euro
für zusätzliche Qualifizierungsprojekte bereitgestellt haben – ein
klares Commitment als Arbeitgeber, wie ich finde, und ein wei-
terer Schritt, Siemens als „Learning Company“ auszugestalten.
Welche Art vonMaßnahmenwerdenmit demZukunftsfonds
finanziert? Und werden die Programme von den Mitarbei-
tern auch abgerufen und akzeptiert?
Gemeinsammit unseren Sozialpartnern haben wir eine Road-
map entwickelt, mit der wir einerseits Formate definieren, wie
wir mehr Transparenz zu Trends ermöglichen, und mit der wir
andererseits Qualifizierungsprojekte lokal und damit passgenau
aufsetzen und dabei auch innovative Lösungen heranziehen.
Wenn sich also in einem Geschäftsbereich oder an einem Stand-
ort Veränderungen für bestimmte Jobs abzeichnen, können
die Kollegen vor Ort mit entsprechender Unterstützung selbst
passgenaue Maßnahmen entwickeln. Das ist im Sinne aller
Beteiligten. Diese Roadmap wird also gemeinsam von den Be-
triebsparteien getragen – das ist, wie ich finde, eine sehr wichtige
Voraussetzung für den notwendigen Kulturwandel, den wir
brauchen, um die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens und
des Einzelnen zu stärken. Diese Art, positiv an der Zukunft zu
arbeiten, würden wir gerne ausbauen.
Sie beteiligen an demProzess „Future of Work“ die Gewerk-
schaften und Betriebsräte, die sich auch mit dem Thema
beschäftigen. Wie offen können Sie Szenarien mit den So-
zialpartnern besprechen, ohne in Gefahr zu laufen, dass die
Sozialpartner politisch agieren?
Wir müssen aus einem konfrontativen Denken zwischen den
Sozialpartnern rauskommen. Wir wissen alle, dass der Struktur-
wandel die Arbeitswelt mächtig umkrempeln wird. Demmüssen
wir uns als Gesellschaft, als Unternehmen und eben auch als
Sozialpartner stellen. Bei Siemens und unseren Partnern erlebe
ich, dass wir alle ein gemeinsames Grundverständnis haben:
Wir wollen gemeinsam die Zukunft der Arbeit gestalten – und
zwar proaktiv. Deshalb versteht es sich von selbst, dass wir die
Veränderungen, die auf uns zukommen, offen diskutieren.
Siemens sieht sich als Pionier der Digitalisierung, sowohl
bei der Ausrichtung des Geschäfts wie auch bei den internen
Prozessen. Rechnen Sie bei den Veränderungen von Jobs und
Beschäftigung mit disruptiven Entwicklungen oder eher
evolutionären Anpassungen?
Die Entwicklungen unserer Zeit sind eher disruptiv und in den
Auswirkungen nicht langfristig vorhersehbar. Das können wir
nicht negieren oder ausblenden. Und doch wollen wir uns dem
Veränderungsdruck natürlich nicht ausliefern. Peter Drucker hat
das sehr treffend ausgedrückt: „The best way to predict the futu-
re is to create it.“ Ich glaube, dass die Menschheit auch diese
Veränderung erfolgreich gestalten wird.
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