Next Work gehen wir pragmatisch vor: Wir gleichen die Kom-
petenzen unserer Organisation mit den Megatrends und den
künftigen Kundenbedürfnissen ab. In der Diskussion mit den
Beschäftigten versuchen wir, die Trends möglichst frühzeitig zu
erkennen, sodass wir uns rechtzeitig darauf einstellen können.
Unser großer Vorteil ist, dass unser Portfolio auf den existen-
ziellen Grundbedürfnissen der Menschen aufsetzt, die auch
in Zukunft große Bedeutung haben werden, wie zum Beispiel
Mobilität oder Vernetzung. Unsere Geschäftsstrategie ist es, für
diese Grundbedürfnisse die notwendige Infrastruktur zu schaf-
fen. Aber eine Glaskugel für die Zukunft haben auch wir nicht.
In der Gesellschaft wird heftig darüber diskutiert, wie viele
Jobs durch die Digitalisierung entstehen und wie viele weg-
fallen. Was ist Ihre Einschätzung?
Grundsätzlich beteilige ich mich ungern an Spekulationen
darüber, wie viele Jobs in Volkswirtschaften oder Berufsgruppen
wegfallen oder wie viele womöglich neu entstehen. Solche Pro-
gnosen lösen häufig Unsicherheit aus und verstellen den Blick
darauf, sich auf die Zukunft positiv vorzubereiten. Persönlich bin
ich zutiefst davon überzeugt, dass Digitalisierung und techno-
logische Entwicklung voller Chancen auch mit Blick auf Arbeit
und Arbeitsplätze stecken. Das gilt übrigens gerade für einen
entwickelten Hochlohnstandort wie Deutschland. Der Blick in
die Vergangenheit zeigt uns, dass bei Umwälzungen zwar Jobs
wegfallen, aber an deren Stelle auch viele neue entstehen.
Auf Unternehmensebene wird eine solche globale Betrach-
tung nicht ausreichen. Sozialpartner und Mitarbeiter er-
warten vom Unternehmen, dass der Wandel geplant wird.
Viele Menschen haben das Bedürfnis nach Planungssicherheit.
Das ist nachvollziehbar und verständlich. Doch die Vorstellung,
eine Organisation wie Siemens über viele Jahre im Voraus planen
zu können, ist eine Illusion. Als Arbeitgeber können wir deshalb
nur Transparenz über grundlegende Effekte schaffen, die aller
Voraussicht nach Einfluss auf die Entwicklung unseres Unter-
nehmens nehmen werden. Dazu gehören neue Technologien und
Markttrends. Nehmen Sie beispielsweise bei uns die Tätigkeiten
im Energiebereich: Wir gehen davon aus, dass die Zukunft eben
eher in dezentralen Energiesystemen und Klimaschutztechno-
logie als in der Nukleartechnik liegt. Deshalb unterstützen wir
den Ausbau von Kompetenzen für diese Bereiche.
Wie erstellen Sie Szenarien für die Veränderungen von Job-
profilen und Jobfamilien? Machen Sie das zentral oder pas-
siert das dezentral in den einzelnen Geschäftsfeldern und
Standorten, wo die Menschen arbeiten?
Auch hier gehen wir pragmatisch vor. Wir bringen die Ein-
schätzungen unserer eigenen Forschungseinheiten – das wäre
zentral, ja – zusammen mit den konkreten Erkenntnissen auf
lokaler Ebene, vor allem in den Werken. Denn dezentral werden
Veränderungen zuallererst wirklich spürbar und ersichtlich.
Ergänzend zu dem, was wir selbst bei uns schon herausfinden
können, arbeiten wir in einer Art Ökosystem rund um „Future
of Work“ mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen zu-
sammen und ziehen so auch externe Analysen heran.
Was heißt das für den einzelnen Mitarbeiter? Wie kann er
oder sie sich mit der Zukunft seines Jobs beschäftigen?
Wir wollen mit Chancen-Risiko-Landkarten arbeiten, die dem
Einzelnen aufzeigen, wie er von Megatrends betroffen sein kann.
Damit möchten wir eine Hilfestellung geben, die eigene Beschäf-
tigungsfähigkeit, die Employability, für die Zukunft einschätzen
und sichern zu können. Entscheidend dabei ist und bleibt die
Eigenverantwortung der Mitarbeiter – die können und wollen wir
nicht abnehmen. Jeder von uns muss sich klar darüber werden,
dass wir in einer sich immer weiter und schneller verändernden
Welt leben. Bei jeder Planung, mag sie auch langfristig sein,
bleibt es wichtig, situativ anpassungsfähig zu bleiben. Das gilt für
die Organisation wie auch für jeden Einzelnen. In der Folge heißt
das, dass wir keine langfristige Job- und Qualifizierungsplanung
für jeden einzelnen Mitarbeiter machen können. Es wäre auch
nicht fair, denn wir würden den Menschen etwas vormachen,
wenn wir ihnen sagen: Mach dies oder das, dann wirst du in
zehn Jahren auch noch genau diesen Job haben.
Werden da alle Mitarbeiter beteiligt und betrifft das alle
Jobfamilien, oder nur die, die bedroht sind?
Ich halte es für einen Trugschluss, Jobfamilien in sicher und
unsicher zu differenzieren – wie das gegenwärtig häufig passiert.
Es werden Ranglisten von Jobs erstellt, die durch die Digitalisie-
rung ersetzt werden können. Doch diese Betrachtung führt in die
Irre. Ein Beispiel: Vom manuell tätigen Werksmitarbeiter heißt
„Ich halte es für
einen Trugschluss,
Jobfamilien
in sicher und
unsicher zu
differenzieren.
Diese Betrachtung
führt in die Irre.“
Schwerpunkt
personalmagazin 12.18
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