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01/18 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
stellt sich die Frage, was diese Arbeits
partner motiviert, sich speziell für das
jeweilige Unternehmen zu entscheiden,
wie diese häufigen personellen Wechsel
orchestriert werden können, und welche
kulturelle Steuerungsmöglichkeit es
hierfür gibt. Ein Beispiel: Die Erfahrung
imAnbahnungs- und Anfangsprozess der
Zusammenarbeit (verlässlich, unkompli-
ziert, wertschätzend …) und ein guter Ruf
bei externen Talenten, dürften ebenso
wichtig sein wie das reibungslose Zusam-
menarbeiten mit internen und anderen
externen Kräften sowie Informationsver-
fügbarkeit, Lernchancen, Entscheidungs-
wege et cetera. Die bekannten „Lifecycle
Surveys“ für Mitarbeiter (Onboarding-
und Exitbefragungen) könnten also auf
diese Zielgruppe ausgeweitet werden
Wer in einem agilen Arbeitsumfeld „am Puls“ der Mitarbeiter bleiben möchte, benö-
tigt andere Strategien des Zuhörens als die klassische Mitarbeiterbefragung. Einige
Denkanstöße zu einem zukunftsorientierten Befragungsansatz.
Befragungsbedarf erkennen
Agiles Listening benötigt eine Sensorik dafür, wie und wo sich gerade Arbeitszusammen-
hänge und agile Teams um Unternehmen neu formieren – um Meinungen und Ideen
gleich zu Beginn der Zusammenarbeit einzuholen, damit die Befragungsergebnisse auch
noch etwas bewirken können. Dafür werden natürlich auch Real-Time-Berichte benötigt.
Fokus auf neue Themen richten
Künftige Listening-Strategien müssen auch ihren inhaltlichen Fokus verändern und zum
Beispiel auf Themen wie Komplexitätsbewältigung, Ideeneinbringung, veränderte mo-
netäre und nicht-monetäre Anerkennungspraxis, digitale Funktionalität, Orientierungs-
faktoren oder Nachhaltigkeit des Eigenbeitrags legen.
Neue Risiken adressieren
Im agilen Umfeld ist die Fluktuation von Zuständigkeiten hoch. Dadurch entstehen neue
Risiken aufgrund kulturprägenden Verhaltens, die befragungstechnisch adressiert wer-
den können, beispielsweise Cyber- und Compliance-Risiken.
Auswertung anpassen
Durch veränderte Befragungsinhalte und -ziele ändert sich auch die Auswertung der Befra-
gungsergebnisse, etwa indem demografische Kriterien angepasst werden. Oder man wählt
gleich kleinere Zielgruppen aus, zum Beispiel User-Gruppen, Talent Pools, interne Mitglied-
schaften, Projektmitwirkung et cetera und adressiert diese mit spezifischen Pulse Surveys.
Dementsprechend wird die Relevanz von historischen Vergleichen in diesen verschiedenen
Teilgruppen abnehmen. Vergleiche auf Unternehmenseben bleiben weiterhin relevant.
Folgeprozesse agil gestalten
Die Folgeprozesse einer Befragung sollten ähnlich agil aufgesetzt sein wie andere
Change-Projekte auch.
Die Zukunft der Mitarbeiterbefragung
„AGILE LISTENING“
rigen Rhythmus reicht hierfür schon lan-
ge nicht mehr aus. Lange Zeit waren die
technischen Möglichkeiten, spontan zu
befragen, nicht ideal. Mittlerweile gibt es
jedoch geeignete Software dafür. Daher
dekonstruieren nun viele Unternehmen
auch die Themen und Rhythmen ihrer
Befragungen und setzen sie neu zusam-
men. Die Vollbefragungen schneiden sie
inhaltlich neu zu und verschlanken sie.
Gleichzeitig kombinieren sie diese mit
einem Spektrum an Kurzbefragungen
mithilfe sogenannter Pulse-Software.
Neue Themen und Zielgruppen
Zwar lässt sich Agilität in Software ab-
bilden, doch kaum jemand denkt dabei
beispielsweise an folgende Fragen, die
sich aus den künftigen Anforderungen
ergeben: Wenn in Teilen der internen
und externen Belegschaft aufgrund von
zunehmend variierenden Arbeitszusam-
menhängen, wechselnden Prioritäten
sowie volatilen Strukturen die Bereit-
schaft zum Mitmachen eher sinken dürf-
te, rücken dann wieder kurzfristige statt
langfristige Motivationstreiber stärker
in den Fokus? Welche Relevanz haben
Visionen, Strategien und Führungshan-
deln dann noch für das Engagement?
Wenn Aufgaben in agilen Arbeitsweisen
und immer weniger in klassischen Ab-
teilungs- und Teamstrukturen verhaftet
sind, wie können dann noch sinnvolle
Ergebnisberichte für kleine Teams ge-
neriert werden? Und wer engagiert sich
in Folgeprozessen, wenn nicht klar ist,
wozu und wem es dient? Daher steht zu
befürchten, dass trotz agileren Befra-
gungsmethoden und häufigerem Zuhö-
ren die jeweilige Stimme verhallt und
gegebenenfalls nur auf hoch aggregier-
ter Unternehmensebene als eine unter
vielen anderen wahrgenommen wird.
Neue digitale Befragungstechnologien
ermöglichen nicht nur die Erfassungen
von Ansichten und Ideen der eigenen
Belegschaft, sondern auch von Kunden,
Lieferanten und anderen Akteuren. Eine
neue Zielgruppe werden „Arbeitneh-
mer“ darstellen, die ihre Leistungen
nicht nur für ein einziges Unternehmen
erbringen, sondern mithilfe neuer On-
line-Talent-Plattformen ihre Leistungen
mehreren Unternehmen anbieten (ge-
wissermaßen im „Selbstverleih“), aber
ohne kontinuierliches Beschäftigungs-
verhältnis. Sprich: Während künstliche
Intelligenz sukzessive vor allem Routi-
neaufgaben ablöst, werden insbesondere
zeitweise benötigte und kreative Aufga-
ben vermehrt eingekauft.
Doch während diese potenzielle
Befragungszielgruppe für den Unter-
nehmenserfolg immer wichtiger wird,
spielen klassische kulturelle Erfolgs-
treiber hierfür nur eine untergeordnete
Rolle, beispielsweise Führung, Zugehö-
rigkeitsgefühl, Karrierechancen inner-
halb des Unternehmens et cetera. Es
