Mentoring-Community gebildet samt
Vernetzungsmöglichkeiten, Website und
Kommunikationsplattformen.
Anfangs starteten rund ein Dutzend
dieser selbstorganisierten Teams. Eines
davon war allein dafür da, gute Rahmen-
bedingungen für die übrigen zu schaffen.
Katrin Blank erklärt: „Selbstorganisation
heißt ja nicht, dass man die Leute sich
selbst überlässt. Deshalb hat dieses Team
untersucht, unter welchen Bedingungen
die anderen erfolgreich sein können.“
Statt Hierarchie herrschte in den Grup-
pen eine gewisse Anarchie: Jeder hat
etwas zu sagen. „Wer gute Argumente
vorbringt, wird als derjenige anerkannt,
der zu entscheiden hat“, betont die Kom-
munikationsexpertin. Das hat Vor- und
Nachteile. Bisweilen kommen die Teams
ins Stocken. Es herrscht eine hohe Fluk-
tuation, mal kommen zehn Mitarbeiter,
mal fünf, dann drei neue. „Das passiert
am Anfang jeder Gruppenbildung, bis
man merkt, das ist die Kernmannschaft,
die für dieses Thema brennt. Wer dann
noch einsteigt, muss halt schauen, wie
er in das fahrende Schiff kommt. Es fährt
dann nicht noch mal vom Hafen los.“
So entstand auch die neue „People Stra-
tegy 2020“ in Teamwork. Das Manage-
mentteam lud alle Mitarbeiter ein, die
mitgestalten wollen. Sie rechneten mit
20 oder 30 Leuten, es meldeten sich 160.
Mehrere Workshops mussten her, um den
Input aufzunehmen. Doch auch dieses
Thema war kein Selbstläufer. Manche
Mitarbeiter dachten, ihr Input würde ge-
nügen, das Management oder eine Stra-
tegiegruppe würde sich schon um alles
Weitere kümmern. „Auch hier ging es
nicht ums Delegieren nach oben. Das war
eine unserer größten Herausforderungen
am Anfang, diese Dinge zurückzuspielen
und das dann wirklich durchzuhalten“,
so Thomsen.
Fischen in fremden
Abteilungsgewässern
Es kam auch vor, dass die selbstorgani-
sierten Teams im Hoheitsgebiet von fes-
ten Abteilungen wilderten – etwa bei der
zehnköpfigen Personalabteilung. „Wir als
HR machen nicht nur die Personalstrate-
gie, sondern haben auch eine koordinati-
ve Funktion. Themen wie Weiterbildung
entwickeln Mitarbeiter inzwischen autark
– on top zur normalen Rolle“, erläutert
Personaldirektorin Katrin Gehring-Budig.
Sie findet es toll, dass sich die ganze Or-
ganisation über HR-Themen Gedanken
macht. Aber zu Irritationen ist es trotz-
dem schon gekommen: Das „Young Peo-
ple Development Team“ beschloss eines
Tages, es brauche ein Employer Bran-
ding, das für junge Zielgruppen attrakti-
ver ist. „Sie haben einfach losgelegt und
letztendlich eine ureigene Aufgabe der
Personalabteilung angenommen“, weiß
Communications Manager Katrin Blank.
„Wenn sowas passiert, ist die Fachab-
teilung schon erstmal etwas pikiert und
schluckt schwer. Dann hat HR aber ge-
sagt, die Kapazitäten haben wir selbst gar
nicht und das ist doch eine tolle Initiative.
Wir machen mit.“ Als die Gruppe dann
anfing, Messestände und Broschüren für
Azubis zu planen, war es Zeit für Commu-
nications, auch mit einzusteigen, um bei-
spielsweise auf Brand-Richtlinien zu ach-
ten. „So ist ein genialer Auftritt zustande
gekommen. Aber es gibt schon diesen
Punkt, an dem man mal denkt, ‚Sag mal,
geht’s noch?‘“, meint Katrin Blank.
„Man hat viel mehr Kapazitäten frei,
wenn jeder mitmacht und die Unter-
nehmensvision vorantreibt. Die eigenen
Ideen werden von anderen mit umgesetzt
und gelebt“, so Simone Thomsen. Die
Organisation konnte sich laut Thomsen
viel breiter aufstellen und gemeinsammit
Kunden, Ärzten und Patienten an Lösun-
gen arbeiten. Ein umfassender Pool an
neuen Ideen entstand. „Wir sind nicht das
größte Pharmaunternehmen, hatten aber
dadurch, dass extern viel mehr Personen
eingebunden waren, plötzlich große Wett-
bewerbsvorteile. Es wurden Dinge mög-
lich, an die wir so vorher nie gedacht hät-
ten. Da war eins plus eins plötzlich fünf.“
Chef Ade: Führungsfreiheit
will gelernt sein
Aktuell steht ein neues Experiment an:
feste Teams ohne Vorgesetzte. Füh-
rungsaufgaben und Rollen werden im
Team verteilt, wie zum Beispiel bei Carla
Schürmann: Als Analytics Capabilities
Business Partner kümmert sie sich um
die Aufbereitung der Umsatzdaten im
Außendienst. Sie trainiert mit den Au-
ßendienstmitarbeitern den Umgang mit
diesem Umsatzzahlensystem, macht sie
auch im CRM-System fit. Und mit der
Digitalisierung kommen ständig neue
Tools hinzu. Sie sind in ihrer Abteilung
zu viert. Ihr Vorgesetzter lebt in der
Schweiz und ist maximal zwei Tage pro
Woche in Bad Homburg. Deshalb kom-
munizieren Schürmann und ihre Kol-
legen auch nach außen, vertreten ihre
Sache in Governance Meetings oder vor
der Geschäftsführung.
Carla Schürmann ist seit 2005 in dieser
Position bei Lilly. Mit dem Abteilungslei-
ter, der nicht ständig präsent ist, hat sie
neue Verantwortlichkeiten und ein größe-
res Verständnis für den gesamten Kontext
entwickelt. Und nun wird ihr Chef nicht
mehr lange im Amt sein. Geplant ist, sei-
ne Position nicht nachzubesetzen. „Wir
arbeiten mit der Finanzplanung und dem
Auszug aus dem Whitepaper „Augenhöhe bei Lilly“
Vertrauen
Wir begegnen uns offen und wertschätzend
und arbeiten vertrauensvoll miteinander.
Ganzheitlicher Blick
Wir sehen und beurteilen den Menschen als
Ganzes. Seine Position, Funktion oder Rolle sind
nur ein Teilaspekt.
Freiheit und
Verantwortung
Jeder erhält das größtmöglich Maß an Freiheit,
Entscheidungen zu fällen. Damit verbunden ist
die Verantwortung für das eigene Handeln und
den eigenen Antrieb.
Entscheidungs
findung
Wir beziehen Kollegen, die von Entscheidungen
betroffen sind, in den Entscheidungsprozess ein.
Prinzipien der
Zusammenarbeit
Wir übernehmen Aufgaben entsprechend
unserer Expertise und Qualifikation. Dabei
arbeiten wir über Abteilungs- und Unterneh
mensgrenzen hinweg.
Agilität
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