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TITEL
_COMPLIANCE UND HR
personalmagazin 09/16
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
personalmagazin:
Sie setzen stark auf die
intrinsische Motivation der Führungs-
kräfte zu regelkonformem Verhalten, wie
viel Kontrolle setzen Sie ein?
Kaufmann:
Zunächst muss ich klarstel-
len, dass Compliance nicht der Spiel-
verderber oder Geschäftsverhinderer
ist. Im Gegenteil: Die Kolleginnen und
Kollegen vom Geschäft, die höchst-
selbst in der Verantwortung für compli-
ance-gerechtes Verhalten stehen, sollen
Compliance als strategischen Business
Partner, als „helfende Hand“ verstehen.
Der Compliance Officer unterstützt sie
dabei, die Risiken zu kennen und wirk-
same Maßnahmen zu deren Reduktion
vorzunehmen. Es geht darum, einen
rechts- und regelkonformen Weg auf-
zuzeigen, um Geschäfte zu ermögli-
chen. Und das eben auch in schwieri-
gem Umfeld. Kommt es allerdings zu
bewussten Regelverstößen, sind wir
sehr konsequent: Wir analysieren den
Vorfall, stellen ihn ab und sanktio-
nieren die Mitarbeiter, die dafür ver-
antwortlich sind. Wer sich vorsätzlich
über gesetzliche oder interne Regeln
hinwegsetzt, kann keine Nachsicht er-
warten.
personalmagazin:
Compliance kann nur ein
Teil der Unternehmenskultur sein. Wie
verankern Sie das Thema?
Burkhard:
Richtig, Compliance ist ein Teil
unserer Unternehmenskultur. Und der
Faktor Kultur ist bei Thyssen-Krupp
nicht zu unterschätzen. Wir müssen
dem Finanzmarkt alle 90 Tage melden,
wie wir wirtschaftlich dastehen. Das
erzeugt Druck. Aber wir wollen bes-
ser werden, ohne unsere Mitarbeiter
schlechter zu behandeln.
personalmagazin:
HR kümmert sich um
die Unternehmenskultur und Arbeitssi-
cherheit. Sind das die zentralen Aspekte
bezüglich Compliance?
Burkhard:
Auch hier greift der gesamt-
hafte Ansatz. Wir im Personalbereich
schauen bei allen Prozessen, inwiefern
Compliance eine Rolle spielt. Das fängt
bei der Neuanstellung an und zieht sich
über Schulungen, die Bewertung von
Führungskräften sowie unsere Mitar-
beiterbefragung bis zum Ausscheiden
eines Mitarbeiters.
personalmagazin:
Sie haben jüngst einen
Top-Manager auf Schadenersatz verklagt,
der für kartellwidrige Preisabsprachen
mitverantwortlich sein soll. Wollten Sie
damit ein Zeichen setzen?
Burkhard:
Wir sehen das auch als unsere
Verpflichtung gegenüber allen Mitarbei-
tern an, die sich regelkonform verhalten.
Wenn sich ein Bereichsvorstand über
Gesetz und interne Regeln hinwegsetzt,
darf das nicht ohne Folgen bleiben.
personalmagazin:
Das Landesarbeitsgericht
ist Ihnen in diesem Fall nicht gefolgt und
hat den Mitarbeiter in Schutz genommen.
Verantwortlich sei das Unternehmen und
nicht der Mitarbeiter.
Kaufmann:
Das von Ihnen angesproche-
ne Urteil ist noch nicht rechtskräftig.
Das Bundesarbeitsgericht hat das letz-
te Wort und wird über die noch nicht
höchstrichterlich entschiedene Frage
zu entscheiden haben, inwieweit Unter-
nehmen Bußgelder an vorsätzlich Geset-
ze verletzende Führungskräfte, zumal
wenn Sie auf Bereichsvorstandsebene
angesiedelt sind, weiterreichen können.
Das ist eine grundsätzliche Frage und
wir sind zuversichtlich, dass das Gericht
unserer Rechtsansicht folgen wird.
personalmagazin:
Sie haben sehr viele
Maßnahmen ergriffen und gehen das
Thema Compliance sehr systematisch an.
Können Sie sagen, dass das Unterneh-
men besser geworden ist und es weniger
Regelverstöße gibt?
Kaufmann:
Das kann ich klar bejahen.
Gleichzeitig sage ich: Verstöße wird es
immer geben. Entscheidend ist aber,
dass diese nicht systemisch sind, also
über mehrere Hierarchieebenen hin-
weg. Da sind wir gut aufgestellt.
personalmagazin:
Thyssen-Krupp hat sich
für ein eigenes Vorstandsressort Compli-
ance und Recht entschieden. Was ist der
Vorteil dieser Organisationsform?
Burkhard:
Ein eigenes Vorstandsressort
sorgt für eine Durchschlagskraft. Damit
zeigen Vorstand und Aufsichtsrat, dass
sie hinter diesen Werten stehen. Es geht
nicht nur um Compliance, sondern auch
um die Veränderung der Governance-
Strukturen, um das interne Kontroll-
system und die Risikosteuerung. Der
Aufsichtsrat hat das Ressort aber nicht
nur wegen der Kartellverstöße in der
Vergangenheit eingerichtet, sondern
weil das Geschäft komplexer wird und
Rechtsfragen eine zentrale Rolle für den
nachhaltigen Geschäftserfolg spielen.
personalmagazin:
Compliance ist für Thys-
sen-Krupp also keine Reaktion auf eine
Krise, auch keine bloße Mode, sondern
ein zukunftsgerechte Struktur?
Burkhard:
Absolut. Compliance ist ein
zentraler Baustein guter Unternehmens-
führung und ein strategischer Erfolgs-
faktor. Wir sehen das als Wettbewerbs-
vorteil und machen die Erfahrung, dass
das auch von unseren Kunden honoriert
wird. Compliance ist keine Mode, son-
dern eine gewissenhafte Daueraufgabe.
personalmagazin:
Danke für das
Gespräch.
Das Interview führte
Reiner Straub.
Der Glanz des Ruhrkonzerns (43 Milliarden Euro Umsatz, 155.000 Mitarbeiter in 80 Län-
dern) wurde durch Korruptionsaffären (Schienenkartell, Aufzugskartell) getrübt, sodass
der Aufsichtsrat ein Vorstandsressort Compliance einrichtete. Die Aufarbeitung kostete
über einen Milliarde Euro. Compliance wird heute als Wettbewerbsfaktor gesehen, der
in der Geschäftspolitik und Unternehmenskultur verankert ist.
PRAXISBEISPIEL
KARTELLVERSTÖSSE: LERNEN AUS DER GESCHICHTE
