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09/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Wer sich auf Compliance-Verantwor-
tung einlässt, muss bereit sein, über die
Grenzen seines angestammten, profes-
sionell abgesicherten Aufgabengebiets
hinauszugehen und im Unternehmen
abteilungsübergreifend Verantwortung
zu übernehmen.
Hinzu kommt, dass die Bedeutung
der Compliance-Verantwortung in erster
Linie nicht an Erfolgen im Präventivbe-
reich, sondern erst an Störfällen deutlich
wird. Compliance hat notwendigerweise
immer auch mit Mikromanagement in
„unangenehmen“ – weil straf-, bußgeld-
oder öffentlichkeitsgefährdeten – Fel-
dern zu tun. Das Thema lässt sich auf
Dauer nur schwer auf Makrosichtweisen
„heben“ und damit in der eigenen Ver-
antwortung reduzieren.
So mag es gute Gründe geben, war-
um erfahrene Personaler in Sachen
Compliance einerseits auf Mitwirkung
Wert legen, andererseits aber eher zu-
rückhaltend sind, dabei weitere Verant-
wortung zu übernehmen. Beispielhaft
sei folgende Begebenheit erwähnt: Nach
einem Compliance-Workshop in diesem
Frühsommer kritisierte eine Personallei-
terin, dasswichtige Compliance-Themen,
wie zum Beispiel Fremdpersonaleinsatz,
in dem Compliance-Workshop nicht be-
handelt worden seien. Auf die Antwort,
dies sei richtig, hier habe sich ein neues
Compliance-Feld in der Mitverantwor-
tung von HR entwickelt, erfolgte als
Rückäußerung: „Lieber nicht“.
Daneben gibt es sicher auch andere
gute Argumente dafür, Personaler in die
Mitverantwortung beim Thema „Compli-
ance“ zu nehmen, ihnen aber nicht die
Federführung zu übertragen. Besteht
etwa der Verdacht eines Compliance-
Verstoßes, kann es sinnvoll sein, die
Verantwortung für Untersuchungen ei-
nerseits und die gegebenenfalls erforder-
liche Umsetzung von disziplinarischen
Maßnahmen andererseits auf mehrere
Schultern zu verteilen. Damit kann eine
unnötige Belastung des Verhältnisses
zwischen HR und Belegschaft vermie-
den werden, beispielsweise wenn sich
der Verdacht als unberechtigt heraus-
stellt oder eher Systemveränderungen
denn Personalmaßnahmen angezeigt
sind. Ähnliche Überlegungen gelten mit
Blick auf einen weiteren Compliance-
Mitspieler im Unternehmen, nämlich
den Betriebsrat. Eine enge Abstimmung
von HR und Compliance ist aber in je-
dem Fall unerlässlich.
Compliance-Management-System:
Die Pflichtaufgaben von HR
Unabhängig von solchen Grundsatz-
überlegungen gilt: HR nimmt im Compli-
ance-Management-System eines Unter-
nehmens in vielen Punkten wesentliche
Aufgaben wahr. Das beginnt bei der Un-
ternehmenskultur, setzt sich bei der Ge-
staltung von Arbeitsbedingungen, der
Personalauswahl und -entwicklung fort
und schließt im Störfall das Konsequen-
zen-Management mit den entsprechen-
den arbeitsrechtlichen Maßnahmen
ein. Diese Aufgaben nehmen zu. Zudem
rücken Compliance-Risiken aus dem
eigenen HR-Verantwortungsbereich im-
mer stärker in den Fokus. Nachfolgend
einige Schwerpunkte bei Aufgaben und
Risiken.
HR als wichtiger Unterstützer für eine
passende Compliance-Kultur
Eine nicht zu unterschätzende Rolle
kommt HR bei der Schaffung eines Ar-
beitsumfelds zu, das die Compliance-
Wertvorstellungen und Verhaltensvor-
gaben des Unternehmens ernst nimmt
(Compliance-Kultur). Der Umgang mit
Mitarbeitern im Betrieb und mit deren
eigenen Personalangelegenheiten wird
auch die Einstellung zu Redlichkeit und
Regeltreue prägen.
FühlenMitarbeiter sich imRahmen ih-
res Arbeitsverhältnisses fair, redlich und
rechtskonform behandelt und werden ih-
re Anliegen und Beschwerden ernst ge-
nommen, werden sie eher geneigt und
motiviert sein, auch selbst in ihrem Ar-
beitsumfeld für Redlichkeit und Rechts-
konformität zu sorgen und Missstände
anzuzeigen. Erleben Mitarbeiter jedoch
mangelnden Respekt, Diskriminierung,
nicht transparente Personalentschei-
dungen oder – so empfunden – juristi-
sche Tricks, wird die Bereitschaft, einen
© CLAUDIA PAULUSSEN / ADOBE STOCK
Im Umgang mit einem Regelverstoß,
aber auch schon zuvor, ist HR ein
wichtiger Compliance-Unterstützer.
