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TITEL
_COMPLIANCE UND HR
personalmagazin 09/16
J
e enger die Berührungspunkte, des-
to komplexer häufig die Beziehun-
gen. Das gilt auch für das Verhältnis
von HR zu Compliance. „Koopera-
tion dort, wo sachlich notwendig, aber
keine Eingriffe in die Verantwortung
von HR durch sachfremde Themen“,
mag sich der HR-Compliance-Skeptiker
sagen. Und: „Schuster, bleib bei Deinen
Leisten“. Der HR-Compliance-Sympa-
thisant überlegt hingegen, in welchen
Fällen Compliance-Überlegungen tradi-
tionelle HR-Routinen verändern und wo
sich möglicherweise für HR unter Com-
pliance-Gesichtspunkten neue Gestal-
tungsräume und Einflussmöglichkeiten
ergeben. Unabhängig von der jeweiligen
Einstellung wird HR sich jedoch neben
eingeforderten Compliance-Unterstüt-
zungsleistungen die in der eigenen
Verantwortung schlummernden Compli-
ance-Risiken vergegenwärtigen müssen.
Das Compliance-Management-System:
Gesamtheit aller Maßnahmen
Dabei ist die Ausgangslage klar: Die
Berufung auf das Wort vom ehrbaren
Kaufmann reicht nicht mehr aus. So
war auch schon von der Präsidentin des
Bundesarbeitsgerichts (BAG), Ingrid
Schmidt, in der FAZ vom 7. März 2014
zu lesen: „Früher gab es den redlichen
Kaufmann, damit war alles gesagt“, so
die oberste Arbeitsrichterin. „Jetzt kehrt
der redliche Kaufmann unter dem Titel
Compliance zurück.“ Öffentlichkeit, Ge-
richte, Behörden und Geschäftspartner
sind skeptischer geworden.
Von
Wibke A. Kleber
Unternehmen sollten heute über
strukturierte Maßnahmen verfügen, die
für Rechtskonformität sorgen. Insbeson-
dere sollen straf- und bußgeldbewehrtes
Handeln sowie erhebliche Vermögens-
und Reputationsschäden für das Un-
ternehmen dadurch vermieden und die
Unternehmensleitung sowie Führungs-
kräfte vor Strafen, Bußgeldern oder
Regressforderungen geschützt werden.
Die Gesamtheit solcher Maßnahmen be-
zeichnet man als Compliance-Manage-
ment-System.
Liegt die Federführung beim Thema
„Compliance“ bei HR?
Ebenso klar wie die Ausgangslage ist,
dass HR in Bezug auf Compliance eine
wichtige Rolle zukommt. Wenn es um
Mitarbeiterverhalten und dessen Ver-
änderung geht, ist eine der HR-Kern-
kompetenzen angesprochen. Gleichwohl
sehen wir in der Praxis – auch aus Sicht
der HR-Verantwortlichen – die Feder-
führung in Sachen Compliance eher bei
Juristen, Risikomanagern, Revisoren
oder Organisationsfachleuten als bei
HR-Managern.
Das hat verschiedene Gründe. Hier-
zu gehört etwa die Überbetonung des
Juristisch-Regelbetonten: Compliance
wird häufig immer noch als Anhang zur
Rechtsabteilungstätigkeit gesehen. Dazu
kommt, dass Compliance als unterneh-
mensübergreifende Aufgabenstellung
zwar direkt an die Geschäftsleitung be-
richtet, dabei aber ergänzend neben (und
über?) die klassischen Stabs- und Unter-
stützungsfunktionen tritt, wie Recht,
HR, Risikomanagement und Revision.
HR als wichtiger Unterstützer
ÜBERBLICK.
Lästige Pflicht oder neue Chance? HR hat beim Aufbau eines Compliance-
Management-Systems selten die Federführung – und spielt doch eine zentrale Rolle.
