09/16 personalmagazin
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geforderten Aufsichtspflicht aus § 130
Ordnungswidrigkeitengesetz (OWiG) ge-
recht zu werden. Diese Vorschrift bildet
gemeinsam mit der Delegation nach §
9 OWiG und den Sanktionen nach § 30
OWiG die rechtliche Grundlage für Com-
pliance in Betrieben. Ein Iso-Standard
legt zudem international einheitliche
Rahmenbedingungen für ein Compli-
ance-Management-System fest.
Compliance als HR-Thema?
Und was hat HR mit alledem zu tun?
Zwar hat die Personalabteilung beim
Thema „Compliance“ selten eine füh-
rende Rolle. So zeigt die Untersuchung
„Existing Practice in Compliance 2016“
von EY: Die Compliance-Funktion ist bei
38 Prozent der befragten Unternehmen
in der Rechts-, bei 36 Prozent in einer ei-
genen, aber nur bei zwei Prozent in der
Personalabteilung angesiedelt. Dennoch
kann und muss sich HR bei Compliance
einbringen – ganz einfach, weil wichtige
Compliance-Themen originäre HR-Auf-
gaben betreffen (wie auch die Beiträge
auf den folgenden Seiten zeigen).
Wichtiges Beispiel hierfür: die Unter-
nehmenskultur. So prägt der Umgangmit
den Mitarbeitern natürlich auch deren
Einstellung zu den Verhaltensvorgaben
und Wertevorstellungen des Unterneh-
mens. Interessant in diesem Zusammen-
hang ist jedoch, wie sich die auferlegten
Werte in alltäglichen Prozessen spie-
geln. So stellt die EY-Untersuchung etwa
fest, dass 44 Prozent der Befragten das
Thema „Compliance“ im Rahmen der
Anreizsysteme für Führungskräfte gar
nicht berücksichtigen. Auch in die Leis-
tungsbeurteilung von Managern fließen
nur bei knapp der Hälfte der Unterneh-
men systematisch Compliance-relevante
Kriterien, wie Integrität oder vorbildli-
ches Verhalten, ein.
Es scheint also, dass sich der Stel-
lenwert von ethischem Verhalten im
Unternehmensalltag durchaus noch
verbessern kann. Auch für HR bedeutet
das genug Arbeit, damit Mitarbeiter der
Versuchung tatsächlich widerstehen.
Zugreifen oder nicht? Dass
Mitarbeiter der Versuchung
widerstehen, ist auch Auf-
gabe von HR.
