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04/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Umstände im Silicon Valley zurück: So
gebe es beispielsweise viele gut aus-
gebildete Arbeitnehmer mit geringer
Bindung zu ihrem Arbeitgeber, die man
schnell rekrutieren könne. Zudem sei es
Usus, dass auch gescheiterte Gründer
wieder zu ihrem alten Arbeitgeber zu-
rückkehren können – auch wenn deren
gescheitertes Start-up in direkter Kon-
kurrenz zu ihrem vorherigen Arbeitge-
ber gestanden habe. Aber auch histori-
sche Faktoren spielten eine Rolle, glaubt
Devlin: so etwa die Goldrausch-Vergan-
genheit Kailforniens, wohin Ende des
19. Jahrhunderts viele risikofreudige
Goldgräber auf der Suche nach Reich-
tum strömten. (Welche Faktoren Devlin
weiterhin für den Erfolg der Silicon-Val-
ley-Firmen identifiziert hat, lesen Sie
im Kasten „Innovationsfaktoren“ in der
Personalmagazin-App).
Diese agile, risikobewusste Trial-and-
Error-Einstellung – schnell handeln,
schnell scheitern, schnell wieder neu
anfangen – wollten viele Teilnehmer so-
dann gleich für ihre HR-Arbeit mit nach
Hause nehmen. „Ich denke, dass HR
sich neu definieren muss“, resümierte
etwa Tanja Friederichs, Vice President
Human Resources bei der Puls GmbH.
Die Personaler sollten sich fragen, wie
sie das Business schnell und unkompli-
ziert unterstützen können. „Wir sollten
nicht versuchen, die letzte Perfektion
zu erreichen, sondern sagen: Lasst uns
Wie hier im Xerox-Forschungszentrum
in Palo Alto stand bei der Silicon-Valley-
Reise das Erleben im Vordergrund.
die Teilnehmer auf, sich Lösungen für
bislang unlösbare Probleme in ihrem
Arbeitsalltag zu überlegen. Der Clou
dabei: Ideen zu finden, ohne sich dabei
durch das vermeintlich Unmögliche ein-
zuschränken. Ein einfacher sprachlicher
Kniff half dabei: Man solle seine Sätze
nicht mit „Ja, aber“, sondern mit „Ja,
und“ beginnen, riet Pferdt. Durch die-
se offene Haltung könnten innovative
Denkansätze entstehen.
Mehr über diese Geisteshaltung er-
fuhren die HRler auch von anderen Re-
ferenten – die die Denkweise auch als
„Ten-X Thinking“, also ein „Denken mal
zehn“, bezeichneten. Professor Alar Kolk,
Präsident der European Innovation Aca-
demy, beschrieb am ersten Seminartag
die Merkmale dieses Denkens so: Erstens
müsse man langfristig denken, zweitens
schnell in die Experimentierphase gehen
und drittens Daten nutzen, um den Pro-
jektfortschritt zu untermauern.
Risikobereit seit Goldrausch?
Ganz risikolos ist das „Ten-X Thinking“
jedoch nicht. Doch die Teilnehmer lern-
ten schnell, dass das Scheitern so kon-
zipierter Projekte als feste Größe mit in
den Innovationsprozess einkalkuliert
ist. Diese Risikobereitschaft führte der
Stanford-Professor Keith Devlin, der
ebenfalls am ersten Tag des Seminars
einen Vortrag hielt, auf die speziellen
DIE LEARNING JOURNEY
Die Reise ist auf einem dreistufigen Lernprozess aufgebaut, bei dem die Teilnehmer
lernen sollen, wie sie Innovationen auch im eigenen Unternehmen fördern können.
Schritt 1: erleben
(„sensing“).
Schritt 1 ist der
öffnende Modus des
Lernerlebnisses: Die
Teilnehmer sollen
Dinge erleben, spüren,
fühlen und lernen,
diese anzunehmen.
Wie ist zum Beispiel die
Stimmung des Orts?
Schritt 2: verstehen
(„understand“).
Im zweiten Schritt
sollen die Teilnehmer
das, was sie im ersten
Schritt erlebt haben,
richtig einordnen und
verstehen lernen:
Was steckt hinter dem
Erlebten? Was bedeutet
es für mich?
Schritt 3: transferieren
(„leverage“).
Schritt 3 ist der schlie-
ßende Modus des Lern
erlebnisses: Hier sollen
die Lerner den Transfer
schaffen und sich über-
legen, was sie mit nach
Hause nehmen und was
sie davon umsetzen
können.
© FOTOS: HAUFE
