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PERSÖNLICH
_KREATIVITÄT
personalmagazin 11/15
W
ir leben in einer Zeit, die
von schnellen Entwick-
lungszyklen geprägt ist:
Die Fähigkeit, Bestehen-
des zu hinterfragen, neueWege zu erken-
nen und diesen auch nachzugehen, wird
zum entscheidenden Wettbewerbsfak-
tor. Längst reicht es nicht mehr aus, für
die Erarbeitung neuer Lösungen allein
auf die Kreatitivät von Forschungs- und
Entwicklungsabteilungen zu vertrauen.
Kreatives Potenzial muss an möglichst
vielen Stellen gehoben werden. Unter-
nehmen müssen lernen, die Kreativität
all ihrer Mitarbeiter zu fördern.
Lange hat sich dieKreativitätsforschung
damit beschäftigt, Charaktereigenschaf-
ten „kreativer Köpfe“ herauszuarbeiten.
Sie hatte damit mäßigen Erfolg. Heute
wissen wir, dass Kreativität weniger eine
angeborene Fähigkeit ist, sondern viel-
mehr aus dem sozialen Kontext erwächst.
Der soziale Kontext eines Unternehmens
besteht aus dessen Mitarbeitern. So be-
kleidet HR eine Schlüsselrolle in der Ge-
staltung unternehmerischer Kreativität.
Diese besteht im Wesentlichen aus drei
Funktionen: komponieren, orchestrieren
und selbst spielen lernen.
Komponieren
HR ist federführend an der Auswahl neu-
er Mitarbeiter beteiligt. Dabei kommt
es weniger darauf an, die Kreativität
potenzieller Kandidaten auf die Probe
zu stellen und sich für Bewerber zu ent-
scheiden, die abstrakte Brain-Teaser oder
Von
Sascha Friesike, Katrin Tripps
und
Oliver Gassmann
simulierte Situationen „am kreativsten“
lösen. Vielmehr muss für eine kluge
Komposition gesorgt werden. Besonders
ideenreiche Teams zeichnen sich da-
durch aus, dass sie auf eine Vielzahl von
Eindrücken und Erfahrungen zurück-
greifen können und diese mit Wertschät-
zung füreinander einbringen.
Diese sogenannten „Knowledge-Pools“
werden umso größer, je vielfältiger die
Perspektiven der Mitarbeiter sind. Sie
entstehen durch unterschiedliches Alter,
Geschlecht oder kulturelle Hintergründe
sowie diverses Fachwissen und individu-
elle Erfahrungen. In Zeiten interdiszipli-
närer und globaler Zusammenarbeit wird
Offenheit im Umgang mit anderen immer
bedeutender für die Entwicklung neu-
er Lösungen. Eine strategische und der
Kreativität zuträgliche Diversität kann
gefördert werden, indem bereits in der
Ausschreibung Zielgruppen adressiert
werden, die aus fremden Kontexten stam-
men und neue Perspektiven mitbringen.
„Der-Bewerber-passt-ins-Team“-Ent-
scheidungen verringern die Chance auf
Perspektiverweiterungen. Strukturierte
Auswahlverfahren und Entscheidungen
nach dem Mehraugenprinzip helfen, den
Fokus stärker auf die tatsächlichen Kom-
petenzen eines Bewerbers zu legen.
Doch es genügt nicht, Mitarbeiter
mit diversen Eigenschaften und Hinter-
gründen zusammenzubringen. Vielfalt
birgt Komplexität und bedeutet damit
zunächst Aufwand und Anstrengung.
Um die Früchte der Diversität ernten zu
können, bedarf es gemeinsamer Ziele
und gegenseitiger Akzeptanz. Erst wo
Entscheidungsträger und Mitarbeiter
ein Verständnis für den Wert diverser
Teams mitbringen, kann sich deren Po-
tenzial entfalten und einen echten Mehr-
wert bringen.
Orchestrieren
Eine weitere Herausforderung besteht
darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem
Mitarbeiter kreativ sein wollen. Sie
müssen sich durch die gelebte Kultur
inspiriert fühlen, neue Denkanstöße
einzubringen und bestehende Lösungen
weiterzuentwickeln. Offenheit für Ver-
änderung, ein konstruktiver Umgang
mit Fehlern sowie der gegenseitige Ein-
Gestaltungskraft entfalten
PRAXIS.
Komponieren, orchestrieren, selbst spielen: Personaler nehmen eine
wichtige Schlüsselrolle innerhalb des betrieblichen Kreativitätskonzerts ein.
Der Besuch eines Künstlers
kann mehr inspirieren als ein Kurs
zur Kreativitätsmethodik.
