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12/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
ma. Stellen Sie sicher, dass Sie das, was
Sie sagen, auch praktizieren und dass
Sie permanent in die eigene Weiterbil-
dung investieren.
Reflektieren und experimentieren
Stellen Sie sicher, dass Sie Zeit haben,
zu reflektieren, welche Auswirkungen
Ihre Entscheidungen haben und welche
Ergebnisse zu erwarten sind. Das Re-
flektieren wird Ihnen bei der eigenen
Entwicklung weiterhelfen und Sie dazu
befähigen, aktiv und reaktiv auf Verän-
derungen einzugehen. Haben Sie keine
Angst, mit neuen Instrumenten und An-
sätzen zu experimentieren. Experimen-
tieren heißt nicht, mit massiven Verän-
derungen über Dinge hinwegzugehen.
Manchmal bringen kleine Schritte sig-
nifikante Ergebnisse.
Die Ergebnisse der Interviews mit L&D,
HR- und Senior-Operational-Managern
wurde in der Ashridge-Untersuchung
„From Grit to Pearl“ zusammengefasst.
Die Studie kann angefordert werden unter:
er
lee.waller
am liebsten arbeiten und was Ihr per-
sönlicher Beitrag ist. Es gibt eine Reihe
von etablierten psychometrischen Werk-
zeugen, die hilfreich sind, um die bevor-
zugte Arbeitsweise, die beeinflussenden
Fähigkeiten und die jeweiligen Stärken
herauszufinden. Wichtig ist dabei auch
das Feedback der Teams – entweder
über Befragung oder informelle Gesprä-
che. Viele sind überrascht von dem, was
sie über sich selbst lernen und wie an-
dere sie sehen. Das Feedback und das
interne Wissen werden mit dazu bei-
tragen, dass Sie Bereiche identifizieren
können, die es weiter zu entwickeln
oder zu verändern gilt.
Verständnis für andere entwickeln
Um zu einem vertrauenswürdigen Be-
rater zu werden, ist es unerlässlich, Be-
ziehungen zu einflussreichen Entschei-
dern zu entwickeln und zu pflegen. Dies
bringt Sie nahe an das Geschäft und
stellt sicher, dass Sie in strategische
Gespräche involviert werden. Es sichert
ein besseres Verständnis für geschäftli-
che Transaktionen und Entscheidungen,
sodass die Planung von L&D-Aktivitäten
damit einhergehen kann. Bauen Sie
Verständnis dafür auf, wo Entscheider
herkommen und wen sie vertreten. Das
trägt dazu bei, dass das Management
Ihre Handlungen unterstützt und Ih-
nen hilft, Situationen zu identifizieren,
die zurückgestellt werden müssen, um
neue Herausforderungen zu bewältigen.
Intern und extern netzwerken
Knüpfen Sie Beziehungen, die Ihnen
helfen, die wirklichen Probleme im Un-
ternehmen zu verstehen. Definieren Sie,
was wichtig ist für den Manager an der
vordersten Front. Stellen Sie Verbindun-
gen her und führen Sie Gespräche, um
herauszufinden, was das Geschäft wirk-
lich nach vorne bringt. Genauso wichtig
ist es, eine Außenansicht zu entwickeln
und von L&D-Praktikern in anderen Un-
ternehmen oder Branchen zu lernen.
Nehmen Sie an Treffen mit Kollegen teil
und entdecken Sie Erfolgsbeispiele, die
Sie adaptieren können.
In die eigene Entwicklung investieren
Häufig sind L&D-Professionals so sehr
damit beschäftigt, dafür zu sorgen, dass
andere lernen und sich weiterbilden,
dass sie dabei vergessen, in ihre eige-
nen Fähigkeiten zu investieren. Bringen
Sie sich auf den neuesten Stand in der
beruflichen Weiterbildung und halten
Sie sich bei der Entwicklung von digita-
len Lernprozessen und E-Learning auf
dem Laufenden. Auch der Transfer des
Gelernten auf den Arbeitsplatz und in
das Tagesgeschäft ist ein wichtiges The-
INGE WELS,
Associate, Ashridge Executive
Education, Hult International Business School
LEE WALLER,
Co-Direktorin des Ashridge Cen-
tre for Research in Executive Development
Personalentwickler müssen
ihre Dienstleistung intern
als strategische Aufgabe
etablieren.
© ROBERT KNESCHKE
