8
·
Budget und Kostencontrolling (Marketing,
Bewirtung, Berater, Konsulenten, Lobby-
isten, etc.)
Positive Seite der Rolle
°
„Er garantiert, dass es uns morgen noch
gibt“
Negative Seite der Rolle
°
„Der fantasielose Bremser“ kommt aus
dem Mund des CEO
Fehler des Controllers können in der Rolle der
Lebensversicherung existenzbedrohend sein.
Controller müssen die Abteilungs-Silos über-
brücken und die Gesamtsicht zeigen, da ande-
re Fachbereiche typischerweise eng in den
Abteilungsschranken denken müssen.
Idealtypischer Rollenwechsel im
Zeitverlauf der Funktionsdauer
des CEOs
Die Abhängigkeit der
Rollenauslegung
des
Controllers von der Persönlichkeit des CEOs ist
nicht statisch
, sondern hat eine zeitliche Kom-
ponente über Funktionsdauer und Erfolg des
CEOs. Ein CEO beginnt meist „schwach aber
ausgewogen“, weil er zwar gut, aber neu und
damit noch nicht gesettelt ist.
Der typische
CEO wird schrittweise stärker
, bleibt in der
Anfangsphase jedoch noch ausgewogen. Mit
Positive Seite der Rolle
°
„Wenigstens einer der uns sagt, wo es
lang geht“
Negative Seite der Rolle
°
„Der Karrieregeile sägt an allen Stühlen“
Der Controller als Lebensversicherung.
Die schwierigste aber auch wichtigste Rolle
hat der Controller, wenn der
CEO stark aber
eingeschränkt
ist. Die Rolle ist konfliktträch-
tig, da der Controller versuchen muss, den
CEO in seinen Handlungen, gegen dessen Wil-
len zu beschränken, z. B. im Rahmen von
Wachstumsstrategien das Deal-Fieber des
CEO zu bremsen. Zur Sicherung des Unter-
nehmenserfolgs muss sich der Controller ge-
gen den starken Widerstand des CEOs durch-
setzen. Die daraus entstehenden Spannungen
sind emotional belastend. Daher halten Cont-
roller diese Rolle üblicherweise nicht lange
aus. Die Aufgaben des Controllers richten sich
vor allem auf Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen
und das Verhindern von Fehlentscheidungen.
Controller müssen vor allem in folgenden Be-
reichen agieren:
·
Investitionscontrolling (Investitionsrichtlinien,
Investitionsrechnungen, Nachrechnungen)
·
Akquisitionscontrolling (Bewertungs-
richtlinien, Due Diligence, Post-Merger-
Integration und Synergiecontrolling)
·
Kostensenkungsprogramme
(Ergebniscontrolling)
fortschreitender Dauer der Funktion bleibt der
CEO stark, verliert aber an Ausgewogenheit und
wird zusehends eingeschränkt.
Je länger ein
CEO erfolgreich im Amt ist, desto stärker
und eingeschränkter wird er.
Am Anfang sei-
ner Karriere braucht der CEO noch Verbündete
und damit auch die rechnerische Bestätigung
seiner Einschätzungen durch den Controller, den
er versucht, zu seinem Verbündeten zu machen.
Mit zunehmendem Erfolg und Festigung seiner
Position kann der CEO auf Allianzen verzichten
und zusehends seiner
Intuition
vertrauen,
die
jedoch schrittweise von einer gewissen Be-
triebsblindheit und Isoliertheit untergraben
wird. Durch seine Stärke dringt die Informa-
tion nicht mehr zu ihm durch
. Er wird nur
mehr selektiv oder gefärbt informiert und einsa-
mer. Als Machthaber über Karrieren, Jobs,
Sponsoring, Aufträge
wird ihm nur erzählt,
was er hören will.
Aber auch die Kraft des Am-
tes lässt viele Mitarbeiter an der eigenen Mei-
nung zweifeln. Tendenziell bestärkt das unmit-
telbare Umfeld den CEO in seinen Fehleinschät-
zungen. Fehler werden nicht angesprochen oder
aufgearbeitet, sondern verdrängt. Die Intuition
des CEOs beginnt sich von der Realität zu ent-
fernen, die Organisation übt sich angesichts der
Stärke in Konformismus.
Manche CEOs erken-
nen den zunehmend eingeschränkten Infor-
mationszugang
und reagieren darauf mit der
Abgabe von Macht und Funktionen. Andere stei-
gern ihr Sensorium für anderslautende Aussa-
gen,
bestärken ihr Umfeld zu Widerspruch
und fördern Führungskräfte, die andere Sicht-
weisen ins Unternehmen tragen.
Die Veränderung der Rolle des CEOs führt dazu,
dass sich auch die Anforderung an den Control-
ler, sofern er nicht wechselt bzw. gewechselt
wird, ändert. Die Rolle beginnt relativ angenehm
mit hohem Gestaltungsspielraum als Power-
House und Verbündeter des CEOs. Sofern der
CEO Stärke entwickelt, wird die Rolle schrittweise
eingeschränkter. Der Controller langweilt sich als
wissenschaftlicher Assistent. Mit fortschreitender
Dauer ist es wichtig, dass der Controller erkennt,
dass er durch die zunehmende Eingeschränktheit
des CEOs die
Rolle der Lebensversicherung
wahrnehmen
muss. Controller, die den Mut
haben, nicht wegzusehen, und sich gegen die
kollektive Selbsttäuschung und Verdrängung
stellen, werden als unangenehme Bremser gese-
hen, die den operativen Niederungen verhaftet
Abb. 2: Idealtypischer Rollenwechsel im Zeitverlauf der Funktionsdauer des CEOs
Die Rolle von Controllern
