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Für die Rolle des Controllers hat sich heute das
Bild des Sparringspartners bzw. Businesspart-
ners etabliert. Dieses Rollenbild gibt Controllern
wertvolle Orientierung und Legitimation. Es darf
jedoch nicht übersehen werden, dass Control-
ler diese Rolle in Abhängigkeit der konkreten
Unternehmenssituation, vor allem in Abhängig-
keit der Persönlichkeit des CEOs, sehr unter-
schiedlich wahrnehmen müssen. Der nach-
folgende Artikel zeigt vier verschiedene Aus-
prägungen der Rolle des Sparringspartners in
Abhängigkeit des CEOs.
Die Entwicklung der
Controller-Rolle
Für die Rolle des Controllers hat sich in den
letzten Jahren das Idealbild des Sparringspart-
ners herauskristallisiert,
der sachlich, frei von
Emotionen und unabhängig auf Augenhöhe
des Managements agiert.
Die vollständige
Umsetzung dieses Rollenbildes ist heute
jedoch nur in wenigen Unternehmen vorzu-
finden.
Es gibt vielmehr unterschiedliche Ent-
wicklungsstände.
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An einem Ende des Spekt-
rums stehen Unternehmen, in denen sich Con-
troller nach wie vor primär mit der Erstellung
der Zahlen und weniger mit deren Verwendung
beschäftigen. Am anderen Ende des Spekt-
rums stehen moderne Controller, die stark in
den Führungsprozess eingebunden sind und oft
im Mittelpunkt betrieblicher, vor allem auch
strategischer, Entscheidungen stehen.
In der Literatur wurde die Weiterentwicklung der
Rolle des Controllers unter dem Schlagwort
„vom Zahlenknecht zum Businesspartner“ in-
tensiv diskutiert. In der Theorie müssten sich die
fähigsten und leistungswilligsten Personen
durchsetzen und an der Unternehmensspitze
stehen. Diese „Elite“ müsste in der Lage sein,
rationale Entscheidungen ohne die Ratschläge
von Controllern zu treffen. Es stellt sich daher
zurecht die Frage, ob sich die Rolle des Control-
lers nicht auf die des Informationslieferanten be-
schränken könnte? Die Praxis zeigt jedoch, dass
Controller eine Rolle einnehmen, die sich auch
durch größere Anstrengungen des Manage-
ments nicht kompensieren lässt. Es ist vielmehr
die eigenständige Perspektive des Controllers,
frei von Emotionen, die helfen kann, rationale,
d. h. die objektiv wirtschaftlichsten, Entschei-
dungen zu treffen.
Es herrscht breiter Kon-
sens, dass die Partner-Rolle die „bessere“
und anzustrebende Rolle ist.
Der Konsens
spiegelt sich nicht nur in den Publikationen un-
terschiedlichster Autoren
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wider, sondern auch
in den offiziellen Leitbildern maßgeblicher Orga-
nisationen und Standesvertretungen. Allen vor-
an hat die
International Group of Controlling
(IGC) die Rolle des Controllers als proaktiven
umfassenden Begleiter des Managers auf
Augenhöhe
(der Controller als „Management-
bzw. Sparringspartner“) seit 1995 geprägt. In
der 2013 überarbeiteten Fassung heißt es:
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Die Rolle von Controllern in Abhängigkeit
des CEOs
von Robert Ottel und Heimo Losbichler
Die Rolle von Controllern
