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wirtschaft + weiterbildung
06_2017
INQA-PUBLIKATION
Tipps: Umgang mit
Traumata
Woran können Personalver-
antwortliche traumatisierte
Mitarbeiter erkennen, und wie
können sie ihnen helfen? Ein
neuer Leitfaden des Projekts
Psychische Gesundheit in der
Arbeitswelt (Psyga) und der Ini-
tiative Neue Qualität der Arbeit
(Inqa) gibt Antworten auf diese
Fragen: In einem Online-Dossier
stellen die beiden Partner Wis-
senswertes rund um das Thema
„Trauma“ und praktische Anre-
gungen zum Umgang mit Trau-
matisierten vor. Unter anderem
erfahren Führungskräfte und
Personaler dort, wie sie das
Thema gegenüber Mitarbeitern
richtig ansprechen und wo sie
professionelle Hilfe finden.
Den kompletten Schwerpunkt
gibt es hier:
betrof fene - unter stuet zen/
schwerpunkt-trauma/
„Mobile Mind“ oder „Mobile
Naïf“? Welche verschiedenen
Typen Mobil-Arbeiter es in
Deutschland zurzeit gibt,
haben die Autoren der Stu-
„Mobile Minds“ & Co.: Vier Typen mobiler Arbeiter identifiziert
STUDIE ÜBER MOBILES ARBEITEN
die „Mobile Work 2017“ ana-
lysiert. Sie basiert auf einem
Forschungsprojekt von Spring
Messe Management, der Hoch-
schule für Technik und Wirt-
schaft Berlin und dem Büro
für Arbeits- und Organisati-
onspsychologie, an der bislang
rund 1.000 Berufstätige teilge-
nommen haben. Nun haben
die Autoren erste Ergebnisse
veröffentlicht. Demnach las-
sen sich die Beschäftigten in
vier Mobile-Work-Typen unter-
teilen: Ein gutes Drittel (33,7
Prozent) sieht sich unter den
„Mobile Minds“, die mobiler
IT gegenüber sehr aufgeschlos-
sen sind, hervorragend damit
umgehen können und sich im
Umgang absolut wohlfühlen.
Ein zweiter Typ: die „Mobile
Naïfs“, die auch eine aufge-
schlossene Haltung gegenüber
mobilem Arbeiten mitbringen,
aber trotz hohem Wohlfühlfak-
tor noch nicht sehr gut damit
umgehen können (8,5 Prozent).
Aufgeschlossen sind auch die
„Mobile Dreamer, die jedoch
sowohl beim Umgang mit
mobiler IT als auch beim Wohl-
fühlen noch nicht am oberen
Ende der Skala angekommen
sind (21,1 Prozent). Ein vierter
Mobile-Work-Typ hat bei Auf-
geschlossenheit, Kompetenzen
und Wohlfühlfaktor noch Ent-
wicklungsmöglichkeiten. Zu
diesen „Mobile Potentials“
gehören 28,3 Prozent.
Die Führungskräfte der Zukunft setzen auf
Transparenz – aber in Maßen. Das zeigt
eine Studie, für die der GFK Verein und das
St. Gallen Symposium 1.000 Top-Talente
aus mehr als 80 Ländern befragt haben. Sie
haben daraus vier Thesen abgeleitet.
These eins:
Junge Top-Talente setzen auf
kontrollierte Transparenz.
Die Studie zeigt, dass die Führungskräfte
der Zukunft sorgsam mit ihren Daten
umgehen: Zwar teilen fast alle persönliche
Informationen online – doch sie überlegen
gut, welche Details sie veröffentlichen.
These zwei:
Junge Top-Talente verschieben
die Macht von Arbeitgebern zu -nehmern.
Auch die Bewertung von Arbeitgebern und
die Beschaffung von Informationen über
sie verändern sich. So würden Unterneh-
men teilweise die Kontrolle über ihr Arbeit-
geberimage verlieren, warnen die Autoren.
These drei:
Junge Talente schätzen Trans-
parenz als Basis für Unternehmenserfolg.
Transparenz wünschen die Befragten auch
am Arbeitsplatz, mit freiem Zugang zu
Informationen, die im Team geteilt werden.
VIER THESEN
Transparenz ja, aber in Maßen:
So ticken die Führungskräfte der Zukunft
These vier:
Junge Top-Talente finden sich
nicht mit Missständen im Unternehmen ab.
Ein Großteil der jungen Top-Talente würde
unethisches Verhalten im Unternehmen
intern zur Sprache bringen. Und mehr als
die Hälfte würde sogar extern als Whistle
blower aktiv werden.
