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05/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
• Managementinnovationen nach Gary
Hamel: In seinem Buch „Das Ende des
Managements, Unternehmensführung
im 21. Jahrhundert“ geht Hamel der
Frage nach, warum es seit Jahrzehnten
keine wirklichen Managementinnovati-
onen mehr gibt. Er sieht den wichtigsten
Grund im Selbstverständnis der Mana-
ger. Für die Manager liegt die Haupt-
aufgabe darin, vorhandene Ideen und
Produkte möglichst effizient in Gewinne
umzuwandeln. Es braucht dagegen Mut
und Beharrlichkeit, Ressourcen und
Talente, um die vielversprechendsten
Projekte zu leiten. Die geistige Revo-
lution des Managements setzt voraus,
dass allen Mitarbeitern die Kreativität
zugetraut wird, dass Querdenken eine
Notwendigkeit ist und dass jeder wäh-
rend seiner Arbeit einen bestimmten
Zeitraum ganz für seine eigenen Ideen
nutzen darf.
• Vertrauen in die Selbstorganisation
nach Niels Phläging: Ein erfolgreiches
Start-up-Unternehmen lebt, so Phläging
in seinem Buch „Die zwölf neuen Geset-
ze der Führung, Warum Management
verzichtbar ist“ in seiner Anfangsphase
in einem wirtschaftlichen Garten Eden.
Eine Gruppe hoch motivierter Menschen
versammelt sich um eine Idee. Jeder
tut, was er kann, um die Wünsche der
Kunden zu erfüllen. Mit der Differen-
zierung aber kommt es zum Sündenfall:
Abteilungen produzieren Schnittstellen.
Diese bilden Dämme und Schleusen für
den zunehmend stockenden Wertschöp-
fungsfluss. Mithilfe eines komplizierten
Prozessmanagements versuchen die
Manager dann vergeblich, wieder Bewe-
gung in die Sache zu bringen. Das ein-
zig verlässliche Steuerungsinstrument
ist der Markt und der einzig sinnvolle
Schritt nach vorn ist eine Rückbesin-
nung auf die Anfänge. Eine Rückintegra-
tion hin zu einem Netzwerk aus vielen,
innovativen Mini-Unternehmen ist mög-
lich, wenn man auf die menschliche Fä-
higkeit zur Selbstorganisation vertraut.
• Ergebnisse der Hirnforschung nach
Sebastian Purps („Die Handbremse im
Kopf der Mitarbeiter lösen“, in: HR To-
day 2012) und Gerald Hüther (2011: „Was
wir sind und was wir sein könnten. Ein
neurologischer Mutmacher“): Durch die
Neuroplastizität des Gehirns kann der
Mensch bis ins hohe Alter neue Netz-
werke im Gehirn bilden. Zur Aktivierung
sind neuroplastische Botenstoffe nötig,
die ausgeschüttet werden, wenn etwas so-
zusagen unter die Haut geht, wenn Freu-
de und Hingabe entstehen. Dies erfahren
Menschen, wenn etwas für sie bedeutsam
ist. Der Mensch will sich mit etwas identi-
fizieren können und er will sein Ding fin-
den. Er will selbstwirksam einen eigenen
Beitrag leisten dürfen, gefragt sein und
dabei über sich hinauswachsen.
Die Formel für die Führung heißt da-
her für uns bei Eckes-Granini: Mitarbei-
ter einladen, ermutigen und inspirieren.
Dadurch entsteht Mitmachbereitschaft,
Kreativität, Freude und Gestaltungswille.
Es gilt, diese Energie auf eine sinnvolle
Zielsetzung im Außen zu lenken und
damit Voraussetzungen zu schaffen, um
nutzbringende und nachhaltige Angebote
für die Kunden zu entwickeln.
Der größte deutsche Saftladen
Die oben beschriebenen Ansätze zu einer
erweiterten Führungsperspektive haben
unsere Haltung bei Eckes-Granini be-
einflusst und verändert. Unsere Leitidee
trägt diese Haltung:
• Wir arbeiten auf Basis einer gemein-
samen Sicht von und nach vorne.
• Wir wollen unsere Stakeholder begeis-
tern und einen Unterschied in unserem
Auftreten und in unseren Angeboten
machen.
• Wir fördern die Zusammenarbeit.
• Wir gehen über die üblichen Organi-
sationsformen der Zusammenarbeit
hinaus.
So kann man die Leitidee des Unter-
nehmens zusammenfassen. Sie wird im
Unternehmensalltag immer wieder in
geeigneter Form thematisiert und, noch
viel wichtiger, durch die obere Führung
als Haltung gelebt (siehe nebenstehen-
de Grafik). Daraus abgeleitet hat sich
auch unsere Praxis weiterentwickelt.
Im Folgenden werden bewährte und er-
folgreiche Next-Practice-Muster unseres
„Saftladens“ beschrieben. Hervorgeho-
ben wird dabei die Idee, die Leistungs-
Eckes-Granini hat in seinem „Saftladen“, wie
die Mitarbeiter ihre Firma liebevoll nennen,
die Führungskultur grundlegend geändert.
Dieses Praxisbeispiel und weitere „Case
Studies“ finden Sie im Buch „Personalentwick-
lung – Themen, Trends, Best Practices 2015“,
das von Karlheinz Schwuchow und Joachim
Gutmann bei Haufe herausgegeben wurde.
