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05/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
emotionale Seite der Menschen angespro-
chen. Eine inspirierende Führungskraft
hilft den Mitarbeitenden, ihre Aufgabe in
einen größeren Zusammenhang zu stel-
len und in ihren Tätigkeiten einen Sinn
zu finden. Dies erhöht die Bindung zum
Unternehmen und entfacht positive Ener-
gien wie Spaß und Leidenschaft.
• Beim dritten „I“, Intellekt, werden
Energien durch intellektuelle Heraus-
forderung mobilisiert. Mitarbeitende
wollen gefordert und gefördert werden.
Dann bringen sie ihr Potenzial ein und
helfen mit, die unternehmerischen Zie-
le zu erreichen. Das gelingt durch das
Aufbrechen etablierter Denkmuster und
durch ein innovatives Arbeitsklima, in
dem auch Fehler erlaubt sind.
• Das vierte „I“: Menschen wollen indivi-
duell behandelt werden. Jeder Mitarbei-
tende bringt seine eigene Persönlichkeit
mit seinen Stärken und Schwächen mit.
Leidenschaft und Motivation können
sich entfalten, wenn Mitarbeitende ihren
Stärken und Interessen entsprechend
eingesetzt werden – und wenn sie ihr
Ding machen können. Basis für das Ge-
lingen ist echtes Interesse der Vorgesetz-
ten an den Arbeitsinhalten und Anliegen
ihrer Mitarbeitenden. Dann fühlen sie
sich ernst genommen, übernehmen Ver-
antwortung und legen sich für Geschäfts-
wie auch für Kundenanliegen ins Zeug.
Programm der permanenten Impulse
In Zusammenarbeit mit den Profes-
soren Marcus Schögel (Marketing),
Wolfgang Jenewein (Leadership) sowie
Heike Bruch (Organisationale Energie)
der Universität St. Gallen haben die Pro-
grammverantwortlichen der GKB in der
Folge ein Management-Development-
Konzept entwickelt. Ziel war es, die neue
Führungsphilosophie im Verhalten der
Vorgesetzten zu verankern. Das Pro-
grammteam entwickelte für die knapp
200 Kadermitarbeitenden zwei inhalt-
lich unterschiedliche Seminarreihen.
Das Entwicklungskonzept sieht vor,
dass sich 15 bis 20 Führungskräfte in
sich stets ändernder Konstellation aktu-
ellen Marketing- und Führungsthemen
widmen. So kann – parallel zum erforder-
lichen Wissenstransfer – die kollektive
Intelligenz der Führungsebene für die
Gestaltung der Unternehmensentwick-
lung genutzt werden. Zudem entsteht ei-
ne enge Vernetzung aller Führungskräfte
mit dem Vorteil, dass diese gegenseitiges
Verständnis für die unterschiedlichen
Realitäten in den Geschäftseinheiten auf-
bauen können. Wie sich später heraus-
stellte, war Letzteres im Hinblick auf die
gemeinsame Ausrichtung der operativen
Einheiten auf die Kundenbedürfnisse
von zentraler Bedeutung.
In den ersten drei Jahren von 2004 bis
2006 besuchten sämtliche Führungskräf-
te jährlich ein zweitägiges Marketing-Se-
minar. Sie hatten zum einen das Ziel, im
gesamten Unternehmen ein einheitliches
Verständnis von Kundenorientierung zu
erarbeiten. Zum anderen konnte den
Führungskräften der Bank in der Neu-
ausrichtung ihrer Teams mehr Sicherheit
und Substanz vermittelt werden.
In den folgenden drei Jahren von
2008 bis 2010 folgte in den Leadership-
Seminaren eine vertiefte Reflektion zum
eigenen Führungsverhalten. Hier wur-
de das Ziel verfolgt, den erforderlichen
Übergang von weniger Management zu
mehr Leadership als vorherrschenden
Führungsstil in der Bank zu etablieren.
Anhand der sogenannten Fokusthemen
erhielten die Vorgesetzten konkrete An-
wendungsmöglichkeiten, ihr Führungs-
verhalten weiterzuentwickeln.
Später wurden die zentralen Er-
kenntnisse aus den Marketing- und den
Leadership-Seminaren in „Refresher“-
Modulen weiter vertieft. Mittlerweile
hat das Management-Development-Pro-
gramm der Bank – mit dem Doppelfokus
„Kundenorientierung und transformati-
onales Leadership“ – eine Laufzeit von
über zehn Jahren (siehe Grafik).
„Wandelarena“ für Mitarbeiter
Die Programmverantwortlichen erkann-
ten in der Folge, dass sie die Wirkung
des Kulturentwicklungsprogramms ver-
stärken konnten, indem sie – parallel zu
den Impulsen auf der Führungsebene
– Impulse auf der Mitarbeiterebene zu
setzen begannen. Hierzu wurden unter
dem Namen „Wandelarena“ Großgrup-
pen-Workshops zu je 50 Teilnehmern für
die Mitarbeitenden entwickelt und in ei-
nem Dreijahresrhythmus durchgeführt.
So hat beispielsweise die zurzeit lau-
fende Wandelarena III das Ziel, das Be-
wusstsein der Mitarbeitenden für die
Kundenorientierung weiter zu stärken
sowie die Kenntnisse der Leitbildinhalte
zu vertiefen. Hierfür wurde dem Talent
-Board der Bank der Auftrag erteilt, ei-
nen inspirierenden, ganztägigen Anlass
zu entwickeln und zu moderieren. Die
Talente der Bank haben in der Folge - un-
ter demMotto „Heute erwartet Sie vieles,
das Sie nicht erwarten“ verschiedene in-
novative Programmpunkte entwickelt.
Sämtliche Mitarbeitende erleben dies:
• Start mit einem großen Puzzle-Spiel
im A1-Format, welches die Mitarbeiten-
den gemeinsam zusammensetzen. Als
Lösung entstehen das Geschäftsmodell
und das Leitbild der Bank. Diese werden
dann vertieft diskutiert, bis alle Teilneh-
mer der Wandelarenen die Bedeutung
dieser strategischen Vorgaben verste-
hen und verinnerlicht haben.
• Vermittlung von Kundenstimmen,
welche in Filmsequenzen gezeigt und
anschließend gemeinsam reflektiert
werden. Auf diese Weise erhalten die
Mitarbeitenden der GKB Einblicke in
die Vielfalt von Kundenerwartungen,
die es in nutzenstiftende Angebote zu
überführen gilt.
• Gemeinsames Entwickeln von Do-
minowelten, welche verbunden und
Aus der traditionellen
Universalbank sollte
eine moderne Vertriebs-
bank werden. Das konn-
te nur mithilfe eines
neuen, inspirierenden
Führungsstils gelingen.
