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MANAGEMENT
_FÜHRUNG
personalmagazin 05/15
schließlich aufgelöst werden. Dadurch
erkennen die Mitarbeitenden die Bedeu-
tung ihrer Aufgabe in zusammenhän-
genden Wertschöpfungsketten oder die
Wirkung von Lösungen, die über Stan-
dardangebote hinausreichen.
• Schließlich werden neue Leitbildträ-
ger in Form von Holzwürfeln verteilt,
auf deren Seiten offene Fragen zu Stake-
holder-Interessen gestellt werden, die –
auch über die Wandelarena hinaus – zur
Reflektion anleiten.
Dadurch, dass die Programmverant-
wortlichen die Verantwortung und die
Kompetenz zur Gestaltung und Durch-
führung der Mitarbeiteranlässe vollum-
fänglich an junge Talente delegieren,
können diese wertvollen Erfahrungen
für ihre spätere Führungslaufbahn sam-
meln sowie sich im Unternehmen ver-
netzen und profilieren.
Zielgruppen weiter gefasst
Die Überzeugung, dass die GKB als kun-
denorientierte Vertriebsbank auf mitun-
ternehmerisch denkende Mitarbeitende
angewiesen ist, führte zu einer weiteren
Erkenntnis: Der Leadership-Gedanke
ist weiter zu fassen. So werden bei der
GKB mittlerweile auch die Ausbildungs-
verantwortlichen, die für Betreuung der
Lernenden und Praktikanten in der Li-
nie zuständig sind, sowie sämtliche neu
eintretenden Mitarbeitenden im Gebiet
der modernen Führung geschult – auch
wenn sie noch keine Führungsfunktion
übernehmen.
Auf diese Weise kann die GKB das
Potenzial der Mitarbeitenden stärker
abrufen. Schließlich können Mitarbei-
tende, welche die Führungsphilosophie
kennen, diese bei ihren Vorgesetzten
auch einfordern – respektive den Vor-
gesetzten Feedback zu deren Führungs-
verhalten geben. Das wirkt wiederum als
Katalysator für die Transformation zur
kundenorientierten Marketingorganisa-
tion. Zudem werden die Mitarbeitenden
in die Lage versetzt, für ihre Fachthemen
Verantwortung zu übernehmen.
Beitrag zur Wertschöpfung belegt
Will ein Unternehmen in einem um-
kämpften Markt erfolgreich sein, ist es
auf begeisterte Kunden angewiesen,
die nicht nur in steigender Frequenz
Produkte und Dienstleistungen nachfra-
gen, sondern zudem bereit sind, ihren
bevorzugten Partner weiter zu empfeh-
len. Eine grundsätzliche Voraussetzung
für begeisterte Kunden sind begeisterte
Mitarbeitende, die auf ihren Arbeit-
geber und seine Produkte stolz sind
und diese Haltung im Kundenkontakt
übertragen. Denn wenn es darum geht,
Kundenwünsche zu ergründen und zu
befriedigen, ist ein hohes Maß an pro-
duktiver Energie bei den Mitarbeitenden
Voraussetzung. Mitarbeitende sind in
der Regel dann bereit, für Kundenbelan-
ge die berühmte Extra-Meile zu gehen,
wenn die Arbeitsbedingungen stimmen,
Entwicklungsperspektiven und Gestal-
tungsspielräume vorhanden sind, die
Unternehmenskultur als fair empfunden
wird sowie insbesondere, wenn sie gut
geführt werden. Und wirkungsvolle Füh-
rung orientiert sich an den Kriterien des
transformationalen Leaderships.
Wertschöpfung und Unternehmenser-
folg beginnen folglich mit Investitionen
in die Führungsqualität. So zeigt eine
groß angelegte Studie von Wolfgang Je-
newein und Felicitas Morhart, dass sich
der Umgang der Vorgesetzten mit den
Mitarbeitenden unmittelbar auf deren
Beziehung zu den Kunden auswirkt.
Denn wenn eine Führungskraft die ge-
forderten Werte vorlebt, wirkt sie glaub-
haft und kann die Mitarbeitenden zur
Nachahmung motivieren. Die Führungs-
kräfte vermitteln Sinn und Bedeutung
der Kundenorientierung folglich durch
gelebte, werte-orientierte Führung.
Der Wertschöpfungsmotor für
Dienstleistungsunternehmen aus wer-
teorientierter Führung, Mitarbeiter-
Commitment, Kundenbegeisterung und
Geschäftserfolg konnte bei der GKB in
ABLAUF
2012 hat die Graubündner Kantonalbank einen Prozess zur Neuausrichtung hin zu mehr Kundenorientierung begonnen (grün markiert). Er
wurde von einem Führungskräfteprogramm begleitet (blau markiert) und durch Maßnahmen für alle Mitarbeitenden abgerundet.
Kunden
orientierung
Kunden
prozesse
Marken
führung
2004
2005
2006
Transfor
mational
Leadership
Personal-
Marketing
Performance
Management
2008
2009
2010
positive
Kunden-
kontakte
Werte-
orientierte
Führung
2012
2013
Organisa-
tionale
Energie
Digitale
Trans-
formation
2016
2017
Wandel-
Arena I
2007
Kultur-Analyse I
2009
Wandel-
Arena II
2011
Kultur-Analyse II
2012
Wandel-
Arena III
2014
Kultur-Analyse III
2015
Wandel-
Arena IV
2018
IMPULSE AUF DER FÜHRUNGSEBENE
IMPULSE AUF DER MITARBEITEREBENE
