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02/17 PERSONALquarterly
steigt auch die Zahl der übermittelten Informationen, sodass
manche über Informationsflut klagen. In Seminaren wurde uns
z.B. berichtet, dass E-Mail-Sender zahlreiche Empfänger ins
cc setzen („um bloß niemanden zu vergessen“), unabhängig
davon, ob die Nachricht für die einzelnen Empfänger relevant
ist. Dieses Sicherheitsverhalten („du warst doch im cc“) führt
zwangsläufig dazu, dass die Informationsflut steigt. Für Füh-
rungskräfte, Teammitglieder und ganze Unternehmen ist es
notwendig, die Informationsflut durch explizite und verbind-
liche Regeln (z.B. wie cc eingesetzt wird) einzudämmen.
PERSONALquarterly:
Macht die strikte Abgrenzung zwischen virtu-
ellen und „traditionellen“ (d.h. Face-to-Face-)Teams noch Sinn?
Es gibt viele hybride Formen der virtuellen Zusammenarbeit,
z.B. bei Teammitgliedern, die zwar am selben Standort sind,
aber dennoch virtuelle Medien nutzen, um ihre Handlungen zu
koordinieren. Ist nicht jedes Team mittlerweile virtuell?
Margarete Boos:
Die Abgrenzung zwischen virtuellen und Face-
to-Face-Teams stammt aus den Anfängen der Nutzung compu-
tervermittelter Kommunikation und ist angesichts der Vielfalt
der Kommunikationswerkzeuge heute nicht mehr sinnvoll.
Nützlicher erscheint mir, die Virtualität eines Teams als ein
Kontinuum zu sehen. Kirkman und Mathieu (2005) beschrei-
ben drei Dimensionen, auf denen Abstufungen von mehr oder
weniger Virtualität abgetragen werden können:
1. Nutzung virtueller Tools: Ausmaß, in dem sich Teammit-
glieder virtueller Tools bedienen, um Teamprozesse zu koordi-
nieren und auszuführen.
2. Informationsgehalt, den diese Tools bieten. Eine Videokonfe-
renz bspw. enthält auch para-/nonverbale Informationen und
hat damit einen höheren Gehalt als rein textbasierte E-Mails.
3. Synchronität der (virtuellen) Kommunikation zwischen
Teammitgliedern (in Echtzeit, z.B. bei einer Videokonferenz,
vs. zeitlich versetzt, z.B. in E-Mails).
PERSONALquarterly:
Für die virtuelle Zusammenarbeit, den Aus-
tausch und die Kommunikation wird oft Optimierungspotenzial
gesehen. Was kann die Organisation tun, um die Zusammen-
arbeit technisch, organisatorisch und hinsichtlich kultureller
Rahmenbedingungen zu unterstützen?
PROF. DR. MARGARETE BOOS
Georg-August-Universität Göttingen
E-Mail:
Seit 1995 hat Margarete Boos den Lehrstuhl für Wirtschafts- und
Sozialpsychologie an der Universität Göttingen inne. Sie ist Mitgrün-
derin von Malamut Teamcatalyst GmbH, Göttingen, und nebenbe-
ruflich Trainerin für Zivilcourage, Kommunikation in Teams sowie
Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams. Zu diesem Thema
hat sie gemeinsam mit Thomas Hardwig und Martin Riethmüller
2016 ein Buch veröffentlicht.
Margarete Boos:
Es gibt eine Reihe von Strategien bspw. zur Erhö-
hung des Vertrauens im Team, dessen Entwicklung erschwert
ist, wenn sich die Teammitglieder nicht sehen können und
räumlich verteilt zusammenarbeiten müssen. Teammitglieder
sollten sich persönlich kennenlernen, etwa durch gemeinsame
Kick-off-Veranstaltungen, virtuelle Cafeterien, Teamentwick-
lungsmaßnahmen oder persönliche Profile im Intranet, die
auch auf nicht-arbeitsbezogene Dinge wie Hobbys und Inte-
ressen eingehen. Eine gemeinsame Teamidentität unterstützt
den Teamzusammenhalt. Dies kann symbolisch unterstrichen
werden, indem bspw. ein Teamname gefunden, ein Teamlogo
erarbeitet oder ein Gruppenfoto auf die Teamhomepage gestellt
wird. Gemeinsam festgelegte Regeln zur Kommunikation müs-
