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POLITIK, WIRTSCHAFT & PERSONAL
I
NACHFOLGE
Familienunternehmer sollten stets
einen Notfallplan parat haben
D
as Schicksal kann erbarmungslos zu-
schlagen. Passiert das, kann sich von
einem Moment auf den anderen al-
les ändern. Vor knapp fünf Jahren stürzte
der siebenfache Formel-1-Weltmeister
Michael Schumacher beim Skifahren
schwer. Der Unfall hatte gewiss auch
Auswirkungen auf das mittelständische
„Unternehmen Schumacher“. „Für solche
Fälle rechtzeitig Vorkehrungen zu treffen
ist nicht einfach, weil da viele Emotionen
und Befindlichkeiten mitschwingen“, gibt
Dominique Otten-Pappas, Vorstandsmit-
glied des Verbandes Family Business Net-
work (FBN) Deutschland und Beraterin
des familieneigenen Multi Family Office
Famos, zu bedenken. Sie rät Unterneh-
mensinhabern, sich früh mit der heiklen
Thematik zu befassen. Sonst sei die Gefahr
groß, zu unabgestimmten Notlösungen
gezwungen zu sein.
Unklare Regelungen
zur Nachfolge sind die
Achillesferse der Firmen
Das sieht Michael Maßbaum, Part-
ner bei Deloitte, der für Familienfirmen
in Berlin Nachfolgelösungen konzipiert,
ähnlich. „Werden keine gut ausgetüftelten
Notfallregelungen getroffen, kann das fa-
tale Konsequenzen haben“, warnt er. Maß-
baum kennt einen Fall, bei dem das sogar
dazu führte, dass demManagement imTa-
gesgeschäftdieHände gebundenwaren, da
der als Entscheidungsgremium installierte
Beirat wegen unklarer Formulierungen im
Nottestament nicht handlungsfähig war.
„Unklare Nachfolgesituationen sind
die Achillesferse vieler familiengeführter
Unternehmen“, stellt Maßbaum fest. Er ist
der Ansicht, Firmeninhaber sollten stets
einen Notfallplan parat haben und spätes
tens ab Mitte 30 eine Notfallnachfolge
regelung aufsetzen. Für die Fixierung eines
dels- oder Produktionsunternehmen. Die
vierte Gruppe kennzeichnet, dass die Fa-
milie seit mehreren Generationen Eigen
tümer eines Immobilienbestandes ist und
ihn selbst verwaltet.
Gerade in der zuletzt genannten
Gruppe gebe es nicht wenige, die unüber-
sichtlich strukturiert seien, was nicht nur
steuerlich problematisch sein könne, sagt
Helmut Rundshagen, Partner bei der Ernst
&YoungWirtschaftsprüfungsgesellschaft.
Nicht nur deswegen zählten steuerliche
Gestaltungsfragen zu den Schwerpunk-
ten der Nachfolgeplanung. „Zumal das
Steuerrecht für die meisten Immobilien-
unternehmen kaumVergünstigungen vor-
sieht, die imErbfall oder bei Schenkungen
geltend gemacht werden können“, fügt er
hinzu. Zu den wenigen Nutznießern zäh-
len Wohnungsgesellschaften mit großem
Immobilienbestand. „Dadurch will der
Gesetzgeber verhindern, dass bei einem
nicht verkaufsbedingten Eigentümer-
wechsel womöglich Wohnungen wegen
umfassenden Nachfolgekonzepts bestehe
keine so große Eile. Firmeneigentümer
überlegten meist zwischen dem 45. und
dem 60. Lebensjahr, wie sie die Übertra-
gung ihres Unternehmens auf die nächste
Generation regeln wollten, so Maßbaum.
Das Institut fürMittelstandsforschung
in Bonn schätzt, dass in den nächsten fünf
Jahren über 150.000 Firmeninhaber mit
dem Problem konfrontiert sind. Wie viele
hiervon dem Immobiliensektor zuzurech-
nen seien, lasse sich allenfalls schätzen,
bemerkt Arno Lehmann-Tolkmitt, Part-
ner der Peter May Family Business Con-
sulting, die Familienunternehmen unter
anderem bei der Nachfolgeplanung berät.
Laut Paul von Drygalski, Director bei
Ernst & Young Real Estate, lassen sich Fa-
milienunternehmen im Immobiliensektor
in vier Gruppen einteilen: Die einen agie-
ren als Projektentwickler und managen
einen eigenen Wohnungsbestand. Eine
andere Gruppe bewirtschaftet gewerbliche
Immobilien, eine weitere operiert als Han-
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