biaste Planung, ergänzt um andere Prozesse
und eine Veränderung der Führungskultur (vgl.
Bogsnes 2016; Morlidge 2017). Außerdem
propagieren sie keine abrupte Veränderung,
sondern ein schrittweises Vorgehen, das durch
ein systematisches begleitendes Change Ma-
nagement getragen wird. Für derartige schritt-
weise Veränderungsprozesse zur Erhöhung der
Anpassungsfähigkeit traditioneller Plankoordi-
nation liegen mittlerweile umfangreiche Erfah-
rungen der Beyond Budgeting Community und
eine ganze Reihe von Fallstudien vor (vgl. ins-
besondere Bogsnes 2016).
Zwei Lehren lassen sich aus diesen Erfahrun-
gen ableiten:
1.
Eine Anpassung der Koordination durch Pläne
an die höhere Dynamik und Unsicherheit be-
inhaltet mehr als die Reduktion der Planungs
tiefe; ein reines „Lean Planning“ reicht nicht
aus und springt deutlich zu kurz. Vielmehr
sind ergänzende und im Regelfall tiefgreifen-
de Veränderungen erforderlich, wie z. B. der
Verzicht auf individuelle Boni, die Schaffung
eines hohen Grads von Transparenz und die
Gewährung einer höheren Autonomie der
Akteure sowie eine übergreifende Prozess
orientierung der Steuerung, die die bisherigen
funktionalen Silos überwindet. Hiermit finden
Elemente einer erfolgreichen Koordination
durch Selbstabstimmung Eingang in die
Plankoordination. Diese Entwicklung wird
letztlich branchenübergreifend in fast allen
Unternehmen stattfinden müssen.
2.
Mehr oder weniger weitgehende Anpassun-
gen der traditionellen Plankoordination alleine
reichen für alle einer grundlegenden Verände-
rung unterworfenen und hochdynamischen
Bereiche nicht aus. Für sie ist zusätzlich ein
konsequentes Abstellen auf Selbstabstim-
mung erforderlich. Hier koordinieren sich Ma-
nager und Spezialisten in flexibel und funkti-
onsübergreifend zusammengestellten Teams
selbst. Es dominieren die Gestaltungsprinzi-
pien, die insbesondere auch von der Agile-Bewegung propagiert werden (Denning
2018). Zudem bedarf es der Standardisierung
und – wenn möglich – Automatisierung der zu
Grunde liegenden Basisprozesse. Programme
treten so an die Seite von Selbstabstimmung.
Beide Entwicklungen zusammen führen zu ei-
ner Parallelität einer (angepassten) dominanten
nation durch Pläne in ihrer Funktionsfähigkeit
zunehmend beeinträchtigt. Sie eignet sich nur
noch für das bisherige Standardgeschäft der
Unternehmen, muss aber auch dort an die zu-
nehmende Veränderungsgeschwindigkeit ange-
passt werden. Das Standardgeschäft hat zwar
immer noch einen sehr hohen Anteil an der ge-
samten Geschäftstätigkeit der Unternehmen,
wird aber zunehmend durch das Aufkommen
neuer Geschäftsmodelle attackiert. Letztere
sind zu dynamisch und zu unsicher, um wie das
Standardgeschäft durch Pläne koordiniert zu
werden. Insofern bedarf es zumindest einer An-
passung der Plankoordination, zunehmend aber
auch der Kombination mit einer dominanten Ko-
ordination durch Selbstabstimmung für die neu-
en, innovativen Bereiche. Folgt man den Vorden-
kern der Agile-Bewegung, wird diese auf Sicht
sogar dominieren (vgl. Denning 2018, Hamel/
Zanini 2018, Rigby/Sutherland/Noble 2018).
Beide Veränderungen sind nicht grundsätzlich
neu, sondern werden schon seit ca. zwanzig
Jahren diskutiert. Für die Anpassung der
Plankoordination erfolgt die Diskussion zu-
meist unter dem Label „Lean Planning“, für
ihre Abschaffung exponiert unter der Über-
schrift „Beyond Budgeting“. Dieses Konzept
hat eine bewegte Geschichte hinter sich. Ur-
sprünglich forderten die Protagonisten des
Ansatzes ein Ersetzen der Planung durch an-
dere Führungsprozesse und die Schaffung ei-
ner dazu passenden Organisation und Kultur
(vgl. etwa Hope/Fraser 2003). In der Sprache
der Koordinationsmechanismen bedeutete
das Konzept den Wandel von einer Koordinati-
on durch Pläne hin zu einer Koordination
durch Selbstabstimmung. Hiermit stellte Bey-
ond Budgeting das etablierte Führungspara-
digma in Frage. Wegen der sehr weitreichen-
den Konsequenzen für die Managementpro-
zesse war dies in den meisten Unternehmen
nicht durch- und umsetzbar, zumal die Unsi-
cherheit und Dynamik nicht so groß waren,
um einen solchen Schritt unausweichlich zu
machen. Entsprechend waren die Reaktionen
auf den Ansatz weitgehend ablehnend („Bey-
ond Budgeting: Nein Danke!“).
Mittlerweile postulieren die Protagonisten von
Beyond Budgeting pragmatischer nicht mehr
die Abschaffung, sondern die Anpassung der
Plankoordination, durch schlankere und unge-
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