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Dieser Beitrag zeigt Handlungsnotwendigkeiten
für den Berufsstand der Controller in Zeiten ho-
her Dynamik und daraus resultierender Unsi-
cherheit auf. Er soll vor allem dazu dienen, eine
entsprechende Diskussion in der Controller-
Community anzustoßen. Wir danken dem Kura-
torium des Internationalen Controller Vereins
und dem Team am Center for Controlling & Ma-
nagement der WHU für wertvolle Hinweise zu
einer früheren Fassung des Manuskripts.
Ziel und Inhalt des Beitrags
Wir beziehen uns dabei explizit auf die Con
trollerschaft, wie sie sich im deutschsprachi-
gen Raum seit den 1970er Jahren entwickelt
hat (vgl. hierzu ausführlich Schäffer/Schmidt/
Strauß 2014), und das dort vorherrschende
Verständnis von Controlling. Das Argument
ist im Kern theoriegeleitet und verwendet das
der Organisationstheorie entstammende Kon
strukt der Koordinationsmechanismen (vgl. zu
den Beziehungen zwischen Controlling und
Koordinationsmechanismen Schäffer 1996
und Weber 2003). Empirische Befunde wer-
den in die theoretische Diskussion eingebettet.
Beides zusammen bildet die Basis dafür, Er-
wartungen und Empfehlungen für die Zukunft
abzuleiten.
Aus dem breiten Spektrum von Koordinations-
mechanismen sind vier für die folgende Argu-
mentation besonders bedeutsam (vgl. Kieser/
Walgenbach 2010, S. 100ff. und im Überblick
Weber/Schäffer 2016, S. 66ff.):
·
·
Koordination durch persönliche Wei-
sung.
Die Koordinationsaufgabe obliegt hier
jeweils der einzelnen Führungskraft; sie hat
sie in eigener Verantwortung, ohne Zuhilfe-
nahme fester Vorgaben, zu erfüllen. Die per-
sonenbezogene Führung in kleinen und mit-
telständischen Unternehmen ist hierfür ein
typisches Beispiel.
·
·
Koordination durch Selbstabstimmung.
Hier wird die Abstimmungsaufgabe durch
Gruppenentscheidungen bewältigt, die für
die Gruppe verbindlich sind. Gründungsteams
in Start-ups stehen beispielhaft für diesen
Koordinationsmechanismus.
·
·
Koordination durch Programme.
Die Aus-
führungshandlungen werden vorab in Inhalt
und Ablauf festgelegt und im Falle ihrer Not-
wendigkeit „programmgemäß“ ausgeführt.
Diese Koordinationsform lässt sich mit dem
Begriff „Bürokratie“ veranschaulichen.
·
·
Koordination durch Pläne.
Pläne binden
die Ausführenden durch die verbindliche
Vorgabe von Zielen für die Aufgabenerfül-
lung; hierauf sind auch die Kontrollen bezo-
gen. Der Erfüllungsprozess selbst wird da-
gegen – anders als bei einer Koordination
durch Programme – nicht reglementiert und
kontrolliert. Plankoordination ist die typische
Form, größere Unternehmen zu steuern.
Controlling neu denken!
von Utz Schäffer und Jürgen Weber
© Monster Zstudio – www.stock.adobe.com
CM Mai / Juni 2019
