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Die Entscheidung
Die Bewertung, die Quantifizierung der geplan-
ten Aktion ist ein wichtiges, mitentscheiden-
des, nicht aber das alleinige Kriterium. Auf-
grund der Tragweite müssen entsprechende
Entscheidungen praktisch immer einem Gre-
mium zur Entscheidung vorlegt werden. Unab-
hängig vom Bewertungsmodell, werden die zu-
künftigen Ein- und Auszahlungsströme und de-
ren Verzinsung den Wert festlegen.
Unternehmensinterne Einstimmigkeit wird oft
als Voraussetzung für unternehmensexterne
Zustimmung vorausgesetzt. Wenn Geschlos-
senheit, ja kollektive Begeisterung vermittelt
wird, erscheint es einfacher, Anteilseigner und
Kapitalgeber zu überzeugen, als wenn mitge-
teilt wird, das drei von vier Vorständen und
fünf von acht Zentralbereichen das Projekt be-
fürworten.
Die Unternehmensleitung kann ursprüngliche
Zahlen verändern, sollte allerdings bewusst als
Ausgangspunkt die Berechnung des Control-
lings nehmen und explizit anführen, wo Opti-
mierungen, ja Verbesserungen möglich sind.
Damit zeigen sich früh mögliche Sollbruchstel-
len der Planung, welche der intensiven Verfol-
gung bedürfen.
Selbstverständlich kann sich das Controlling,
kann sich der Controller, irren. Selbstverständ-
lich können sich Entscheidungsparameter der-
art verändern, dass bei allen nachvollziehba-
rem Bemühen die tatsächliche Entwicklung
nicht prognostiziert wurde. Dennoch sollte es
selbstverständlicher Anspruch des Controllings
sein, hier zu einem Urteil zu gelangen.
Nach der Projektverabschiedung
Nach der endgültigen Entscheidung gilt es, den
sprichwörtlichen Schalter umzulegen. Es hat
kein Wettkampf stattgefunden, es gibt keine
Sieger und Besiegte, wenn die Unternehmens-
leitung eine faire Auseinandersetzung, die
Sachverhalte und nicht Personen in den Mittel-
punkt stellt, moderiert hat.
Wenn der sprichwörtliche Pulverdampf ver-
raucht ist, stellt sich für den Controller persön-
lich die Frage des weiteren Vorgehens. Bei ei-
ner Ablehnung nach Intervention des Control-
lings gilt es auf die Kollegen zuzugehen, welche
eine andere Ansicht vertreten haben. Bei einer
Durchführung des Projektes ergeben sich ver-
schiedene Optionen.
Dabei stellen die Bedeutung des Projektes für
das Unternehmen und die, vom Controlling er-
wartete Entwicklung die Parameter dar (siehe
Abbildung 1).
Absetzen
Bin ich der Einzige, der noch klar denkt? Irren
sich alle oder ich? Gruppendruck ist sehr wirk-
sam. Ein Einzelner wird diesem kaum standhal-
ten können. Hier gilt es, innerhalb des Control-
lings den Austausch zu suchen. Schlussendlich
kann die Überzeugung gewonnen werden, dass
es sich bei der Entscheidung um einen Fehler,
einen schwerwiegenden, groben Fehler han-
delt. Ändern lässt sich daran nichts. Unterneh-
men werden durch solche Fehler belastet und
in ihrer Entwicklung zurückgeworfen, gehen
vielleicht in die Insolvenz. Ob die Daimler Über-
nahme von Chrysler oder das brasilianische
Hüttenwerk von Thyssen Krupp, beide Unter-
nehmen existieren noch, wenn auch in unter-
schiedlicher Verfassung.
Möchte man persönlich nicht den gewählten
Weg mitgehen, ist es auch gegenüber der Un-
ternehmensleitung und den Kollegen nur fair
einen anderen Platz zu suchen. Nicht mit lau-
ten Getöse, aber der eindeutigen Benennung
der Gründe hinter verschlossenen Türen. Der
neue Platz kann in einem Teilbereich des Un-
ternehmens sein, der von dem Projekt nicht
betroffen ist, aber auch außerhalb, bei einem
neuen Arbeitgeber.
Aussitzen
Aussitzen ist nicht mit Passivität zu verwech-
seln. Sind die Auswirkungen auf das Unter-
nehmen aber nicht besonders groß, gilt es sich
in Gelassenheit zu üben. In keinem privaten
oder beruflichen Leben läuft alles so, wie man
es persönlich für richtig hält. Dabei sollte den-
noch signalisiert werden, dass der Zusam-
menhalt, die Identifikation beibehalten bliebt.
Stellt sich im Nachhinein die eigene Einschät-
zung als richtig heraus, gilt es nicht in hämi-
sches Triumphgeheul zu verfallen, hat man
sich geirrt, ist es ein Zeichen der Souveränität
dies offen einzuräumen.
Umsetzen
Zweifelsohne liegt hier die befriedigendste Si-
tuation vor. Gemeinsam ein zukunftsfähiges
Projekt vorantreiben, auf Erfolge hinarbeiten
und deren Erreichung zu messen, aber auch zu
feiern ist schlussendlich Ziel des Berufslebens.
Weitermachen
Sicherlich wird keine Schlucht in zwei Schritten
überschritten, aber die operative Handlungs-
fähigkeit, die Summe der kleinen Erfolge macht
zu den meisten Zeiten des Unternehmen-
salltags den Schwerpunkt der beruflichen Tä-
tigkeit aus. Hier findet sich der Unterschied zu
den Wettbewerbern, hier wird das Fundament
für die nächste Welle gelegt. Diese wird kom-
men, bleibt nur die Frage wann ...
Die perfekte Welle
Abb. 1: Projektparameter
