DR. JOHANNES BEERMANN ist Mitglied
des Vorstands der Deutschen Bundes-
bank und dort unter anderem zuständig
für den Bereich Personal.
DR. DOROTHEE STORCH ist Diplom-Psychologin und Projektverantwortliche
für das Führungskräftefeedback bei der
Deutschen Bundesbank.
MECHTHILD SCHINDLER-MOCK ist
Diplom-Psychologin und Projektverant-
wortliche für das Führungskräftefeed-
back bei der Deutschen Bundesbank.
eine Umfrage in den höchsten Führungs-
ebenen zeigen, dass das Führungskräf-
tefeedback als ein wichtiger Beitrag zur
Weiterentwicklung der Führungskultur
gesehen wird, obwohl einige Führungs-
kräfte dem Instrument zuvor skeptisch
gegenüberstanden.
Die Ergebnisse zeigen Stärken und Ent-
wicklungsbereiche in der Führungskultur
auf und geben somit hilfreiche Hinweise
auf künftige Schwerpunkte in der Füh-
rungskräfteentwicklung. Zu den zentra-
len Entwicklungszielen, die sich aus dem
Führungskräftefeedback ableiten lassen,
zählen demnach eine Verbesserung der
Feedbackkultur und die Etablierung einer
konstruktiven Konfliktkultur.
In der Fremdeinschätzung gab es in
einigen Bereichen einen leichten Un-
terschied zwischen der Bewertung von
männlichen und weiblichen Führungs-
kräften, wobei die Frauen besser bewertet
wurden. Weiterhin wurde deutlich, dass
die Größe der beurteilenden Gruppe eine
wichtige Rolle spielt. Je mehr Beschäftig-
te einer Führungskraft zugeordnet sind,
desto schlechter werden die Ergebnisse.
Der Einfluss der Hierarchieebenen und
der Zugehörigkeit zu einer bestimmten
funktionalen Einheit war dagegen gering
und überwiegend auf die Gruppengröße
zurückzuführen.
Wie es weitergeht
Das Führungskräftefeedback soll alle drei
Jahre wiederholt werden, um die nachhal-
tige Veränderung des Führungsverhaltens
in Richtung der Führungsgrundsätze zu
unterstützen. Die Führungskräfte haben
die Möglichkeit, Veränderungen in der
Einschätzung ihres Verhaltens durch die
Mitarbeiter über einen langen Zeitraum
regelmäßig zu beobachten, was ein wich-
tiger Motivator für Verhaltensänderungen
ist. Zudem stärkt es die im Feedback zu-
tage getretenen schwächsten Punkte: Fee-
dback geben und annehmen, um somit
auch konfliktbeladene Situationen besser
lösen zu können.
Als wichtigste inhaltliche Weiterent-
wicklung ist geplant, sowohl ein ver-
pflichtendes Gespräch mit dem Team als
auch mit der/dem Vorgesetzten der Füh-
rungskraft einzuführen. Auf diese Weise
soll ein kontinuierlicher Dialog zwischen
Führungskraft und Teammitgliedern
etabliert werden, der das Bewusstsein
für die Führungsgrundsätze erhöht und
Die Zufrieden-
heit mit der
Kommunikation
der Führungs-
kräfte hat sich
signifikant ver-
bessert.
gleichzeitig die Feedbackkultur stärkt.
Zudem wird sichergestellt, dass auch die
vorgesetzte Führungskraft in den Prozess
eingebunden ist und gegebenenfalls Maß-
nahmen treffen oder begleiten kann.
Bei weiteren Durchgängen sollen au-
ßerdem das Alter und die Führungser-
fahrung in der Analyse berücksichtigt
werden. Auf vielfachen Wunsch wird
eine Benchmark in den Ergebnisbericht
aufgenommen, die einen Vergleich mit
anderen Führungskräften innerhalb der
Bank ermöglicht.
Besonderer Wert soll auch künftig auf
eine regelmäßige und transparente Kom-
munikation gelegt werden, da dies bei
weiteren Durchführungen für die Motiva-
tion sehr wichtig ist. Insbesondere sollen
Veränderungen am Ablauf des Feedbacks
oder an den Inhalten, die aufgrund von
Rückmeldungen der Beschäftigten vorge-
nommen wurden, kommuniziert werden.
Damit wird den Teilnehmern vermittelt,
dass ihre Rückmeldungen wichtig sind
und tatsächlich umgesetzt werden.
Fazit
Die Investition in Zeit und Ressourcen
zur Entwicklung eines bankspezifischen
Verfahrens hat sich gelohnt, denn durch
dieses Vorgehen haben zum ersten Mal
alle Beschäftigten der Bank – unabhängig
von ihrer Stellung in der Hierarchie – in
ihren jeweiligen Teams systematisch und
strukturiert über gutes Führungsverhal-
ten diskutiert, und zwar auch diejenigen,
die solche Gespräche lieber vermieden
hätten. Viele Führungskräfte haben die
Möglichkeit genutzt, die Erkenntnisse aus
dem Feedback mithilfe von Coachings in
die Praxis umzusetzen. Die Beschäftigten-
befragung 2016 zeigte, dass der Prozess
rund um die Führungsgrundsätze Früch-
te trägt: Die Zufriedenheit der Beschäftig-
ten mit der Führungskräftekommunika-
tion und dem Feedback durch den
Vorgesetzten hatte sich im Vergleich zur
Befragung von 2012 signifikant verbes-
sert.
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Führungskultur
