Bild von Dorothee Storch: Stefan Krutsch, Bild von Mechthild Schindler-Mock: Nils Thies
Beschäftigtenbefragung
2012
Prozess
2016
Zufriedenheit mit Kommunikation
mit dem Vorgesetzten
63%
75%
Regelmäßiges Feedback durch
den Vorgesetzten
47%
59%
Erarbeitung der
Führungsgrundsätze
rungskraft kommuniziert …“. Ergänzend
bestand am Ende des Fragebogens die
Möglichkeit, Freitextangaben zu Stärken
und Entwicklungsfeldern der Führungs-
kraft zu machen. Die Teilnahme war für
die Führungskräfte verpflichtend.
Implementierung des
Führungskräftefeedbacks
Besonderes Augenmerk wurde im Vorfeld
der Datenerhebung auf die Zuordnung
der Beschäftigten zu den Führungskräf-
ten gelegt, in Einzelfällen wurden auch
fachlich Vorgesetzte berücksichtigt, die
nicht gleichzeitig auch Dienstvorgesetzte
waren. Einige Beschäftigte durften meh-
reren Vorgesetzten Feedback geben. Der
gesamte Prozess wurde durch Informa-
tionen per Mail, im Intranet und durch
Artikel im Mitarbeitermagazin kommu-
nikativ begleitet, um die Beschäftigten
vor und während der Durchführung zu
informieren und zu motivieren.
Die Umfrage erfolgte im Januar 2017 in
einem Zeitraum von zweieinhalb Wochen.
Es beteiligten sich 1.027 Führungskräfte
(93 Prozent) mit ihren Selbsteinschätzun-
gen und über 9.600 Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter (circa 75 Prozent) mit ihren
Fremdeinschätzungen am Führungskräf-
tefeedback, was im Vergleich zu anderen
Umfragen auch außerhalb der Bank ein
sehr gutes Ergebnis war.
Nach Abschluss der Umfrage wurde für
jede Führungskraft ein ausführlicher Er-
gebnisbericht erstellt, in dem die Selbst-
einschätzung der Fremdeinschätzung
gegenübergestellt wurde. Zudem wurde
dargestellt, welche Items in der Fremdein-
schätzung am besten beziehungswei-
se schlechtesten bewertet wurden und
wo es die größten Übereinstimmungen
und Abweichungen bei Selbst- und
Fremdeinschätzung gab. Der Ergebnis-
bericht enthielt neben der gemittelten
Fremd- und der Selbsteinschätzung auch
für jedes Item die Anzahl der Feedback-
gebenden und die Standardabweichung
(ein Wert dafür, wie weit die Bewertungen
um den Mittelwert streuen). Die Rückmel-
dungen wurden zur Wahrung der Anony-
mität nur dann zu einem Ergebnisbericht
zusammengefasst, wenn mindestens fünf
Feedbacks gegeben wurden.
Coachings fördern
Nachhaltigkeit
Die Führungskräfte wurden bei der Aus-
wertung und der Interpretation ihrer Er-
gebnisse und dem anschließenden Re-
flexions- und Entwicklungsprozess nicht
alleingelassen. Auf der Grundlage des Er-
gebnisberichts wurde ein verpflichten-
des Gespräch mit einem externen Berater
geführt, in dem die Ergebnisse bespro-
chen und mögliche Entwicklungsziele
definiert wurden. Um die Wirksamkeit
des Instruments zu erhöhen, wurden bis
zu drei weitere Coachings angeboten.
Die Coaches sollten die Reflexion und
Entwicklung der Führungskräfte durch
individualisierte Coaching-Methoden be-
darfsgerecht unterstützen und mit den
Führungskräften gemeinsam Handlungs-
optionen für den Alltag entwickeln, um
das eigene Führungsverhalten im Sinne
der Führungsgrundsätze weiterzuentwi-
ckeln.
Falls die Ergebnisse einer Führungs-
kraft unter einen (entsprechend den Er-
gebnissen der Pilotstudie) konservativ de-
finierten Schwellenwert fielen, wurde ein
gesondertes Vorgehen gewählt. Hier war,
ergänzend zu den oben genannten Maß-
nahmen, ein Gespräch mit dem nächsten
Vorgesetzten verpflichtend.
Was wir gelernt haben
Insgesamt werten wir das Führungskräf-
tefeedback als Erfolg: Die Qualität des
Fragebogens, die Beteiligung – und damit
die Motivation und das Interesse der Mit-
arbeiter – waren sehr hoch, die Durchfüh-
rung der Umfrage lief fehlerfrei und die
Rückmeldegespräche wurden als hilfreich
erlebt. Das Feedback der Mitarbeiter und
Zum ersten
Mal haben alle
Beschäftigten
in ihren Teams
systematisch über
gutes Führungs
verhalten
diskutiert –
und zwar auch
diejenigen, die
solche Gespräche
lieber vermieden
hätten.
Projekterfolg auf einen Blick
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personalmagazin 08.18
Strategie & Führung
