Überblick: Auf diesen sechs Grundsätzen basiert die
Führungskultur der Bundesbank
Chancengleichheit
bedeutet: faire und transparente Bedingungen schaffen,
damit alle ihre Fähigkeiten erfolgreich einbringen und entwickeln können.
Verantwortungsbereitschaft
bedeutet: Entscheidungsspielräume nutzen, de-
legieren, für die Ergebnisse einstehen und aus Fehlern lernen.
Wertschätzung
heißt: respektvoll miteinander umgehen, Verantwortung über-
tragen, Leistung anerkennen und konstruktiv zusammenarbeiten.
Motivation
heißt: ein glaubwürdiges Vorbild sein und eine Atmosphäre schaffen,
in der sich alle gerne für die Ziele der Bundesbank einsetzen.
Urteilsvermögen
heißt: im Einklang mit übergeordneten Zielen durch Wissen,
Erfahrung und Abwägen aller relevanten Aspekte zu sachgerechten Einschät-
zungen gelangen.
Kommunikationsbereitschaft
heißt: ansprechbar sein, aktiv zuhören, einen of-
fenen und stetigen Dialog führen sowie Informationen rechtzeitig und adressa-
tengerecht weitergeben.
Im Tresor der Deutschen Bundes-
bank in Frankfurt am Main lagern rund
1.710 Tonnen Gold. Es gehört zu den
Währungsreserven der Bundesrepublik
Deutschland, die die Bundesbank verwal-
tet. Insgesamt verfügt Deutschland über
den weltweit zweitgrößten Goldbestand
– nach den Vereinigten Staaten. Außer
in Frankfurt lagert auch noch in New
York und London ein Teil dieses Gold-
bestandes. Im Falle einer Währungskrise
könnte die Bundesbank einen Teil dieser
Goldreserven verkaufen und damit den
Wechselkurs stabilisieren.
Die Bundesbank: Eine
Institution mit Tradition
Die Geldwertstabilität zu gewährleisten
sowie für die Stabilität des gesamten Fi-
nanzsystems zu sorgen, gehört zu den
Hauptaufgaben der Bundesbank. Stabi-
lität bildet somit die Basis für das Selbst-
verständnis der Bank und gehört zu den
Grundwerten der Unternehmenskultur.
Zentralbanken wie die Deutsche
Bundesbank haben in aller Regel eine
lang gewachsene Tradition, ein hierar-
chischer Aufbau ist selbstverständlich.
Aber auch die Bundesbank mit ihrer Sta-
bilitätskultur ist Teil eines sich wandeln-
den Umfeldes, insbesondere in Bezug
auf die Einbeziehung und Motivation
von Mitarbeitern. Eine Beschäftigten-
umfrage im Jahr 2012 wurde zur Ini-
tialzündung für eine Veränderung der
Führungskultur.
Führungskultur im Wandel:
Mehr Partizipation
und Feedback erwünscht
Gemäß der Umfrage war ein großer Teil
der Mitarbeiter nicht damit einverstan-
den, wie Führung in der Bundesbank ge-
lebt wurde. So fühlte sich beispielsweise
mehr als die Hälfte der Beschäftigten von
ihren Vorgesetzten nicht ausreichend in
Entscheidungsprozesse einbezogen und
gab an, zu wenig Feedback zu erhalten.
Der Vorstand reagierte und verankerte
das Vorhaben, die Führungskultur zu
verbessern, in der Unternehmensstra-
tegie.
Die Veränderung von Führungskultur
ist per se ein langwieriger Prozess, der
nachhaltig angelegt und zielgerichtet
aufgesetzt werden muss – umso mehr
in einer Organisation mit einer Stabi-
litätskultur wie der Bundesbank. Der
Change-Prozess wurde daher behutsam,
aber konsequent angegangen. Zentrales
Element dabei war die Einführung eines
Führungskräftefeedbacks.
Sechs Werte bilden die
Basis für die neuen
Führungsgrundsätze der Bank
Zunächst galt es zu definieren, wie gute
Führung in der Bundesbank aussehen
soll. Hierfür wurden Führungswerte für
die Bank entwickelt. Gemeint waren
damit Schlagworte für erwünschtes, all-
tägliches Führungshandeln. Nach einem
mehrstufigen, partizipativen Prozess
(bottom-up und top-down) bestimmte
der Vorstand schließlich sechs Werte:
Chancengleichheit, Kommunikationsbe-
reitschaft, Motivation, Urteilsvermögen,
Verantwortungsbereitschaft und Wert-
schätzung.
Für diese Werte wurde im nächsten
Schritt konkretisiert, was sie im Kontext
Bundesbank für das Verhalten einer Füh-
rungskraft genau bedeuten (siehe Kasten
unten). Hierzu wurden – ebenfalls in ei-
nem partizipativen Prozess – Botschaften
erarbeitet, die zusammen mit den sechs
Werten die neuen Führungsgrundsätze
der Bundesbank ergaben.
„Übersetzung“ der
Führungsgrundsätze in
konkretes Führungsverhalten
Nachdem die Grundsätze formuliert wa-
ren, mussten diese in spezifisches, klar
umrissenes Führungsverhalten über-
setzt werden. Hierbei sollten alle Be-
schäftigten der Bundesbank mitwirken;
zum einen, damit sich die Mitarbeiter
aktiv mit den Grundsätzen auseinan-
dersetzen und identifizieren, zum an-
deren, um einen Überblick über die im
Zusammenhang mit Führung wichtigen
Themen zu erhalten. Hierfür hielt jede
Führungskraft gemeinsam mit ihren
Mitarbeitern einen Workshop ab. Im Er-
gebnis entwickelte jede Arbeitseinheit –
insgesamt rund 1.300 bundesweit – ein
eigenes Set von Verhaltensankern für
ihre Führungskraft, welches die sechs
Führungswerte konkretisierte. Dabei
konnten sich diese Anker sowohl auf
bereits gezeigtes als auch auf künftig
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Führungskultur
