HR-Management
personalmagazin 10.18
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Ein Blick in die Unternehmenspraxis zeigt allerdings, dass die-
se Einschätzung etwas zu positiv ist, denn ein ausgearbeitetes
Kompetenzmodell als Basis für eine zielgerichtete, strategieinte-
grierte Personalentwicklung ist nach den Angaben der Befragten
nur in 36 Prozent der Unternehmen vorhanden.
Auch lebensphasenorientierte Lernbedürfnisse, zum Beispiel
in Bezug auf Lerntempo, Einbindung von Erfahrungswissen,
Angebot von Teilzeit-Fortbildungen, werden nur von 28 Prozent
der Unternehmen berücksichtigt. Positiv ist zu sehen, dass in 61
Prozent der Unternehmen die Mitarbeiter im Alter 55plus mitt-
lerweile regelmäßig weitergebildet werden. 2015 war das nur in
53 Prozent der Unternehmen der Fall. Zu beachten ist dabei aber,
dass offensichtlich gut jedes vierte Unternehmen 2018 immer
noch nicht das Potenzial älterer Mitarbeiter erkannt hat und
keine oder kaumWeiterbildungen für diese Zielgruppe anbietet.
Die Hälfte der Unternehmen bespricht mit ihren älteren Mit-
arbeitern deren berufliche und private Zukunft und sucht nach
individuellen Lösungen im Rahmen der Karriereplanung. Eine
systematische Nachfolgeplanung organisiert aber nur gerade
ein Drittel der befragten Organisationen. Offensichtlich wird die
Bedeutung einer durchgehenden Talentpipeline und Nachfolge-
planung in vielen Betrieben falsch eingeschätzt – eine typische
Problematik, die immer wieder zu Schwierigkeiten führt.
Lebensarbeitszeitkonten halten Mitarbeiter
länger beschäftigungsfähig
Eine deutlich größere Rolle als in der Vergangenheit spielen Le-
bensarbeitszeitkonten, die es Mitarbeitern ermöglichen, in spezi-
fischen Lebensphasen die Arbeitszeit flexibel anzupassen. Damit
können Mitarbeiter bis in ein hohes Alter beschäftigungsfähig
im Unternehmen gehalten werden. 20 Prozent der Unternehmen
setzen dieses Zeitmodell mittlerweile ein (2015 waren es neun
Prozent). Mit 38 Prozent nutzen auch etwas mehr Betriebe als
noch im Jahr 2015 (34 Prozent) das Potenzial ihrer Mitarbeiter
auch nach deren Renteneintritt im Unternehmen, zum Beispiel
über Beraterverträge.
Das bewusste Inventarisieren, ständige Erneuern und Trans-
ferieren relevanter Wissensinhalte sind wesentliche Erfolgs-
faktoren im Wettbewerb und im Kontext der zunehmenden
Veralterung der Belegschaften – und somit ein unabdingbares
Basisinstrument im Demografiemanagement. Aber gerade ein-
mal 28 Prozent verfügen über ein gut funktionierendes Wissens-
management. Dies ist vor dem Hintergrund der seit Langem
bekannten demografischen Entwicklung nicht nachvollziehbar.
Unternehmen ignorieren hier in fahrlässiger Weise notwendige
Hausaufgaben. Immerhin 37 Prozent der befragten Betriebe
führen hier so gut wie keine Aktivitäten durch.
Immerhin 62 Prozent der Unternehmen arbeiten zumindest
punktuell mit externen Institutionen zum Demografiemanage-
ment zusammen – vorrangig mit Krankenkassen. Das ist eine
erhebliche Steigerung zu 2015 (4,5 Prozent). Dagegen sind nur 16
Prozent der Betriebe in speziellen Arbeitskreisen zum Demo-
grafiemanagement organisiert, während 70 Prozent sich nicht
derart engagieren. Hier liegen noch erhebliche Potenziale, um
beispielsweise in Erfahrungszirkeln Best-Practices zu teilen und
das Demografiemanagement zu professionalisieren.
PROF. DR. PETER BILLEN lehrt an der
Fakultät Wirtschaft Marketing und
Käuferverhalten, Duale Hochschule
Baden-Württemberg, Lörrach.
PROF. DR. UWE SCHIRMER ist Studien-
gangsleiter BWL-Personalmanagement
und Personaldienstleistung der Dualen
Hochschule Baden-Württemberg, Lörrach.
9 %
trifft voll zu
18 %
trifft ziemlich zu
36 %
trifft teils, teils
zu
25 %
trifft wenig zu
12 %
trifft gar nicht zu
Wir verfügen über ein funktionierendes
Wissensmanagement
Quelle: Trendbarometer 2018, Initiative Demografie Exzellenz
Wissensmanagement
bleibt weiter Defizitbereich
