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SPEZIAL
_DIGITAL HR
personalmagazin 05/18
W
elchen Einfluss hat die
Digitalisierung auf HR-
Strukturen und HR-Pro-
zesse? Und wie lassen
sich die HR-Prozesse mit den technolo-
gischen Möglichkeiten des Digitalzeital-
ters neu gestalten? Im folgenden Artikel
werfen wir einen Blick auf die gesamte
HR-Prozesslandkarte und betrachten
operative, steuernde und unterstützen-
de HR-Prozesse im Hinblick auf diese
Fragen. Wir orientieren uns dabei am
Lebenszyklus des Personals im Unter-
nehmen und beginnen mit der Personal-
planung.
Personalplanung
Ziel der Personalplanung ist die Ermitt-
lung, wie viele Mitarbeiter (quantitativ),
mit welchen Qualifikationen (qualitativ),
zu welchem Zeitpunkt (zeitlich) und an
welchen Orten (räumlich) benötigt wer-
den, um die zur Erreichung der definier-
ten (Unternehmens- oder Personal-)Ziele
notwendigen Aufgaben zu erfüllen. All
diese Aspekte (Menge, Qualität, Zeit und
Ort) sind von der Digitalisierung ganz er-
heblich beeinflusst, denn diese verändert
Marktbedingungen, Geschäftsmodelle
und Geschäftsprozesse. Dadurch werden
andere Kompetenzen und andere Job-
Profile benötigt, und das schneller und
woanders, als bisher gedacht. Auch die
Menge an von Menschen zu erfüllender
Arbeit verändert sich im Zuge der Digi-
talisierung. Dementsprechend wird eine
strategische Personalplanung zuneh-
mend wichtiger.
Von
Thorsten Petry
und
Wolfgang Jäger
Allerdings machen die VUCA-Charak-
teristika der Umwelt eine Vorausschau
und verlässliche Prognose des zukünf-
tigen Personalbedarfs immer schwie-
riger. Neben dem Einfluss auf die Inhalte
der Personalplanung (Menge, Qualität,
Zeit und Ort), hat die Digitalisierung
daher auch Auswirkungen auf die ef-
fektive und effiziente Ausgestaltung
des (strategischen) Planungsprozesses.
Es wird eine agile, strategische Perso-
nalplanung benötigt, die ausreichend
flexibel ist und für mehrere Szenarien
plant. Die generierten Zahlen sind da-
bei ganz bewusst als Trendaussagen zu
betrachten, die eine Richtung aufzeigen
und dementsprechende Personalmaß-
nahmen initialisieren sollen. Vor dem
Hintergrund der hohen Dynamik und
sich in kurzen Abständen verändernder
Rahmenbedingungen sollte man sich
aber nicht zu sehr an einmal geplante
Werte klammern, sondern stets offen für
Anpassungen sein.
Für eine effizientePlanung ist eshäufig
sinnvoll, eine digitale Planungssoftware
zu etablieren, die eine agile, strategische
Personalplanung unterstützt, unter Be-
rücksichtigung und möglichst automati-
sierter Verwendung von
•Personaldaten (zum Beispiel Mitarbei-
terfluktuation, Anzahl Renteneintritte,
Seniorität),
•Arbeitsmarktdaten (zum Beispiel de-
mografische Entwicklungen, Anzahl
Studierender in Fachrichtung XY,
durchschnittliche Marktgehälter),
•strategischen Maßnahmen (zum Bei-
spiel Geschäftsmodellveränderungen,
Filialnetzentwicklung, Portfolioerwei-
terungen, notwendige Kompetenzen
und Qualifikationen)
•und verschiedenen Entwicklungssze-
narien (unterschiedliche Markt-, Nach-
frage- und Technologieentwicklungen
et cetera).
Die Software sollte für die zu analysie-
renden Jobfamilien oder Belegschafts-
segmente erwartete Personalunter- und
-überdeckungen für unterschiedliche
Szenarien und einen Betrachtungszeit-
raum von mehreren Jahren ermitteln,
visualisieren und idealerweise über
ausgereifte People-Analytics-Funktiona-
litäten entsprechende Gegenmaßnah-
men vorschlagen.
Personalbeschaffung und -marketing
Wenn im Zuge der Digitalisierung neue
Kompetenzen und damit neues Personal
benötigt wird, sind potenzielle Kandi-
daten zunächst einmal grundsätzlich
für das Unternehmen zu begeistern
(Personalmarketing) und dann für eine
spezielle Stelle zu gewinnen (Perso-
nalbeschaffung). Vor dem Hintergrund
geänderter
Kandidatenerwartungen
(Stichworte: Generation Y und Z und
New Work) und einem Nachfragermarkt
bei digitalen Kompetenzen wird dies zu-
nehmend schwieriger.
Dementsprechend wird das Perso-
nalmarketing immer ausgefeilter. Dif-
ferenziert nach Bewerberzielgruppen
wird nach Wegen gesucht, den Kontakt
zu den potenziellen Kandidaten immer
früher und intensiver in den jeweiligen
Lebensräumen aufzubauen und dies
in Abhängigkeit von den individuellen
Mediennutzungsgewohnheiten. Das
„Digital HR“ gestalten
ÜBERBLICK.
Wie sich HR-Prozesse vor dem Hintergrund der technologischen, strate-
gischen und soziokulturellen Konsequenzen des digitalen Zeitalters verändern.
