05/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Grundsätzlich sollte durch OKR keine
KPI („Key Performance Indicator“) oder
andere Kennzahlen direkt abgedeckt
werden, die sowieso erreicht werden
müssen und zum Tagesgeschäft gehö-
ren. Die wichtigsten Kennzahlen wer-
den im OKR-Kontext als „Health Metric“
bezeichnet und gesondert betrachtet, da
diese, neben der Zielerreichung, nie ver-
nachlässigt werden dürfen.
Hierzu gibt es zwei „Denkrichtungen“:
Entweder stellt man sich das OKR als
Ziel vor – dann sind die KPI die Leitplan-
ken, an denen sich die Zielerreichung
orientieren muss, in etwa so, wie ein
Slalom-Läufer die Tore (KPI) berücksich-
tigen muss, um ins Ziel (OKR) zu kom-
men. Die andere Denkrichtung sieht vor,
dass der KPI das Ziel ist und die OKR
dazu dienen, das Ziel zu erreichen. Dies
ist insbesondere für durch Kennzahlen
getriebene Firmen bedeutend.
Definition und Leitbild von OKR
OKR ist ein sogenanntes „agiles Frame
work“ mit dazu passenden Werten und
Prinzipien (siehe Abbildung „Werte
und Prinzipien“ in der Personalmaga-
zin-App). Die genaue Definition lautet:
„OKR ist ein agiles Framework, welches
dafür sorgt, dass Mitarbeiter einem
strukturierteren
Zielvereinbarungs-
prozess folgen können, die Aufgaben
der Mitarbeiter spezifiziert werden,
die unternehmensinterne Kommuni-
kation durch Transparenz und Sicht-
barkeit verbessert wird und die Ziele
und Ergebniskennzahlen durch die
ganze Organisation – stets am Leitbild
orientiert – verknüpft werden.“ In der
Definition zeigt sich, dass sich das Ziel-
Management-System stets am Leitbild
orientiert. Das ist insofern wichtig, als
sich die meisten Mitarbeiter wohl lieber
mit einer großen Vision statt der sub-
jektiven Interpretation ihrer Führungs-
kraft identifizieren wollen.
Beispiel: OKR in der Praxis
Steigen wir daher gleich mit einem
durchgängigen Beispiel ein, um den voll-
ständigen OKR-Prozess zu illustrieren:
Die fiktive Firma „Persomarkt GmbH“
stellt seit 14 Jahren eine ehemals markt-
führende Personalsoftware für die Ein-
zelhandelsbranche her. Mittlerweile hat
die Firma 200 Mitarbeiter und zwei Nie-
derlassungen in Deutschland. Aber die
Umsätze sind rückläufig und auch die
Fluktuation hat deutlich zugenommen.
Zudem ist die Führungsmannschaft der
recht hierarchisch aufgebauten Firma
etwas dabei überfordert, die Ziele für
die dringend benötigte Produktivität
sauber und klar zu definieren. Ein Ma-
nagement-by-Objectives-Ansatz mit Jah-
reszielgesprächen und halbjährlichen
Feedbackgesprächen scheint immer we-
niger Wirkung zu zeigen.
Zunächst stellt „Persomarkt“ fest, dass
es nur ein völlig veraltetes und wenig ge-
lebtes Leitbild gibt, an dem sich die Mitar-
beiter orientieren können. Um ein neues
Leitbild – bestehend aus Unternehmens-
zweck, Vision und Mission sowie den
Firmenwerten – zu entwerfen, zieht sich
die Führungsmannschaft drei Tage lang
zurück. In den meisten Firmen wird ein
Leitbild für fünf bis zehn Jahre entwor-
fen – daher fällt es Menschen oft schwer,
daraus Erkenntnisse für ihre tägliche Ar-
beit zu ziehen. Benötigt wird also etwas
Mittelfristiges, das zwischen Leitbild
und OKR steht. Bei OKR bezeichnen wir
diese mittelfristigen Ziele als „Midterm
Goals“ oder kurz „Moals“. Diese gelten
meist für einen Zeitraum von einem
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Woran scheitert das „Management bei Objectives and Key Results“ (OKR) in der Pra-
xis? Hier sind die häufigsten Fehler – und wie sie sich vermeiden lassen.
„Lag Measures“ statt „Lead Measures“ formulieren
Ziele sollten stets erreichbar und beeinflussbar sein und nie nur indirekt.
Nicht genügend Transparenz schaffen
Ziele sollten immer transparent sein und niemals nur privat. So sind Synergien nutzbar.
OKR ohne OKR-Master durchziehen
Der OKR-Master ist der Prozesswächter, Facilitator, Experte, Coach und Change Agent des
Prozesses und sollte den gesamten Prozess begleiten.
OKR ohne Fokus vereinbaren
Oft werden zu viele OKR vereinbart; dabei ist gerade der Fokus auf wenige das Geheimnis.
Ziele nur top-down oder nur bottom-up festlegen
Ziele sollten immer in der Balance von Mitarbeiter und Management vereinbart werden.
KPI statt OKR verwenden
Key Performance Indicators (KPI) sind als motivierende und inspirierende Ziele meist nicht
brauchbar. Sie sind nur die Leitplanken auf dem Weg zum eigentlichen Ziel.
Tagesgeschäft mit OKR verwechseln
Das, was man ohnehin jeden Tag erledigt, eignet sich normalerweise nicht als OKR.
Ziele ohne Vision schaffen
Jeder Zielerreichungsprozess braucht eine starke Vision und ein gelebtes Leitbild.
Keine Disziplin an den Tag legen
Keine Disziplin zu haben, ist der größte Feind beim Management by Objectives and Key
Results. Ob Planning, Weekly OKR, Review oder Perspektive: Kein Event ist überflüssig.
Keine ambitionierten Ziele vereinbaren
Nur ambitionierte Ziele motivieren. Daher gehören Zielerreichungen von 100 Prozent der
Vergangenheit an.
Die zehn häufigsten Fehler bei OKR
ÜBERBLICK
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