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PERSÖNLICH
_ROLLENSPIEL
personalmagazin 11/16
M
itte der 70er Jahre zogen
viele Personalleiter in die
Vorstands- oder Geschäfts-
leitungsetagen größerer
Unternehmen ein. Dies wurde durch das
Mitbestimmungsgesetz (§ 33) unterstützt.
Der Arbeitsdirektor war gleichberechtig-
tes Mitglied der Unternehmensleitung.
Seine Aufgaben übte er in engster Ab-
stimmung mit dem Topmanagement
aus. Viele Unternehmen, besonders aus
dem Bereich der Montanmitbestimmung,
schlossen sich dem Trend an. Aus dem
einstigen Leiter der Personalverwaltung
sollte ein Gestalter und Unternehmenspo-
litiker mit weit reichender strategischer
Ausrichtung werden. Mitwirkung in der
Geschäftsleitung prädestinierte den Ar-
beitsdirektor, an entscheidender Stelle
personalpolitische Entscheidungen im
Sinne des Unternehmens und der Mitar-
beiter zu treffen. Seine Funktion wurde
Von
Gunther Olesch
in den 80er Jahren zum Teil auch in die
mittelständischen beziehungsweise pri-
vaten Unternehmen übertragen.
Ende der 80er- und Anfang der 90er
Jahre kann man einen Rückschritt dieser
Entwicklung beobachten. Die Position
des Arbeitsdirektors verschwand zum
Teil. Dort, wo ein Arbeitsdirektor in Pen-
sion ging oder das Unternehmen verließ,
wurde seine Aufgabe von einem anderen
Vorstands- oder Geschäftsleitungsmit-
glied übernommen oder das Personal-
wesen wurde häufig dem Mitglied der
Unternehmensleitung, das für Finanzen
zuständig war, unterstellt. Gerade hier
zählt das Personalwesen als primärer
Kostenverursacher. Die strategische Aus-
richtung des Personalmanagements war
nicht so bedeutend.
Verlust der Entscheidungsmacht
Mitte der 90er-Jahre schließlich sorgten
gleich mehrere Faktoren dafür, dass Per-
sonalverantwortliche ihren unterneh-
merischen Einfluss verloren: Als neuer
Trend wurde die Rolle von HR als Busi-
ness Partner im Unternehmen postuliert
– man wollte den Führungskräften bei
allen HR-Themen primär als Berater zur
Verfügung stehen. Nicht beachtet wurde,
dass ein Berater oder Business Partner
nie den unternehmerischen Einfluss be-
sitzt wie ein Top-Manager.
Viele Personalmanager sahen sich
als Spezialisten auf ihrem Gebiet. Sie
qualifizierten sich ständig durch neues
Know-how. Auf der Ebene der Unterneh-
mensleitung wird aber nicht Detailwis-
sen verlangt, sondern generalistisches,
unternehmerisches und strategisches
Wissen sowie Handeln. Und schließlich:
Die Effizienz der HR-Arbeit zur Wert-
schöpfung des Unternehmens ist kaum
in Zahlen nachzuweisen.
Was kann nun der Personalmanager
tun, um eine Position in der Unterneh-
mensleitung glaubhaft in Anspruch zu
nehmen? Zunächst einmal muss er von
Was Sie erfolgreich macht
ANALYSE.
Verwalter, Visionär oder Steering Partner? Um seine Position im Unterneh-
men glaubhaft vertreten zu können, muss ein Personaler viele Rollen erfüllen.
