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Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
druck zählt dabei mehr als das Vorwei-
sen von Zertifikaten und makellosen Le-
bensläufen. Setzen Sie sich sowohl beim
Sichten der Bewerbungen als auch beim
Führen von Gesprächen zeitliche Limits.
Wenn Sie zu viele Fakten sammeln, ge-
fährden Sie die geforderte Aktion, weil
niemand die finale Entscheidung treffen
will. Nur Fakten zu sammeln, um nicht
entscheiden zu müssen, verzögert und
bringt keinen Fortschritt in der Sache.
Die Kündigung: Auch wenn Sie Wi-
derstand, den Betriebsrat oder Abfin-
dungszahlungen fürchten – wenn Sie
als Arbeitgeber zur Erkenntnis kommen,
dass es besser wäre, sich von einem Mit-
arbeiter zu trennen, sollten Sie zeitnah
aktiv werden. Sprechen Sie im offenen
Dialog die Gründe fürs Scheitern an und
vollziehen Sie dann die Kündigung. Am
Ende des Tages müssen nur Sie die Ent-
scheidung verstehen, nicht die anderen.
Die Umstrukturierung: Im Zweifelsfall
sollten Sie immer versuchen, sich für das
Personal zu entscheiden, nicht für seinen
Abbau. Aber wenn es nicht anders geht,
gilt es rechtzeitig zu handeln. Eine Um-
strukturierung ist wie der Flug zu einem
unbekannten Planeten – es gibt nur noch
eine Richtung. Wer den Erkundungsflug
scheut, bleibt am Boden zurück. Bezie-
hen Sie die Mitarbeiter in die Umstruk-
turierungsmaßnahmen ein, erklären Sie
deren Notwendigkeit. Bei einer transpa-
renten Kommunikation merken die Mit-
arbeiter schnell, ob künftig noch Platz für
sie im Unternehmen ist oder nicht.
Die interne Stellenausschreibung:
Wenn eine Planstelle frei geworden ist,
gibt es meist mehrere Interessenten, die
sich auf die interne Stellenausschrei-
bung bewerben. Eine entscheidungs-
schwache Führungskraft wird den
schwächeren Bewerber vorziehen, weil
sie von diesem Mitarbeiter die gering-
ste Gefahr für sich selbst erwartet. Ei-
ne entscheidungsstarke Führungskraft
hingegen entscheidet sich für den qua-
lifizierteren Mitarbeiter, der für die
Position am besten geeignet ist – auch
wenn er gelegentlich unbequem werden
könnte. Diese Entscheidung vertritt die
Führungskraft sachlich und klar, ohne
Rechtfertigung.
Der Umgang mit Mobbing: Ein Mitar-
beiter fühlt sich von Kollegen psychisch
terrorisiert und schikaniert. Er wendet
sich an seinen Vorgesetzten und/oder
die Personalabteilung. Entscheidungs-
schwache Vorgesetzte sind in den mei-
sten Fällen konfliktscheu. Eine solche
Führungskraft weicht aus, zweifelt den
Wahrheitsgehalt an und appelliert an
den Mitarbeiter, die Sache nicht so eng
zu sehen. Sie entlässt den Mitarbeiter
aus demGespräch mit der Aufforderung,
eine Lösung mit den Kollegen zu finden.
Die Entscheidung ist umschifft, die Es-
kalation dafür vorprogrammiert. Ent-
scheidungsstarke Führungskräfte oder
Personalmanager hören sich die Version
aller Beteiligten an, nehmen die Sorge
des betroffenen Mitarbeiters ernst und
bitten alle zum gemeinsamen Gespräch.
Dieses Gespräch endet mit einer Ent-
scheidung, die klar kommuniziert wird
und für alle verbindlich ist. Klare An-
sagen schränken den Raum für weitere
Missstimmungen im Team ein. Wenn es
nicht anders geht, müssen Teams neu
zusammengesetzt werden.
Die Budget-Frage: Da HR-Budgets be-
grenzt sind, müssen Sie abwägen, wel-
che Investitionen am dringlichsten sind.
Ihre Budgetierung sollte stets plausibel
sein, dann dürfen Sie auf die größtmög-
liche Akzeptanz hoffen. Aber halten
Sie keine Reserven vor, denn nicht ge-
nutztes Kapital ist totes Kapital. Gerade
die Kosten für Schulung und Weiterbil-
dung können nicht hoch genug angesetzt
werden. Eine bundesweite Forsa-Umfra-
ge im Auftrag der Haufe Akademie hat
gezeigt, dass ein Großteil der deutschen
Angestellten neuen Herausforderungen
mit informeller Weiterbildung in einer
Kultur des gegenseitigen Lernens begeg-
nen will. Die Voraussetzung dafür schaf-
fen die Führungskräfte, die hierfür die
Unterstützung des HR-Bereichs benöti-
gen. Entscheiden Sie sich im Zweifel also
für den Einkauf von Support, nicht gegen
ihn. Belegen Sie die Sinnhaftigkeit Ihrer
Entscheidung anhand von nachvollzieh-
baren Kennzahlen.
DR. WOLFGANG FRICK
ist
Geschäftsleiter Marketing
und Sortimentsmanagement
bei der Spar-Gruppe Schweiz.
Ob im Berufsleben oder privat – jeder Erwachsene trifft täglich bis zu 60.000 Ent-
scheidungen. Dabei gilt es, Fehlentscheidungen zu vermeiden und dennoch zügig zu
einem Entschluss zu kommen.
Wie jemand entscheidet, hat weniger mit seinen Genen als
mit den Erfahrungen zu tun, die er bislang mit seinen Entschei-
dungsmustern gemacht hat. Das erklärt auch die Tatsache, dass
Menschen mit „Entscheidungsstau“ immer mehr Probleme haben
zu Handeln. Für eine gute Entscheidung braucht es theoretisch
einen klaren Kopf, um die aktuelle Situation möglichst akkurat
einzuschätzen, ein Talent, um die Zukunft zu antizipieren, ein
Gespür, um sich in die Köpfe anderer hineinzuversetzen, und die
Abgeklärtheit, ein gewisses Maß an Unsicherheit auszuhalten. Wie
kluge Entscheidungen in der Praxis besser und schneller gefällt werden, erläutert Wolf-
gang Frick in diesem Buch. Der Betriebs- und Kommunikationswissenschaftler entscheidet
heute in einem Handelskonzern über Sortimentsmanagement und Marketing.
Wolfgang Frick: Die neue Lust am Entscheiden. 208 Seiten, Haufe-Lexware, Freiburg, 2016.
19,95 Euro.
Klare Entscheidungen treffen
BUCHTIPP
© WOLFGANG FRICK
