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mation ist (vgl. Strategy&/PwC, 2014). Laut
LAWRENCE G. HREBINIAK, dem Autor von Ma-
king Strategy Work, vertrauen Vorstände noch
immer darauf, dass eine gute Strategie die aus-
reichende Motivation für ihre eigene Umset-
zung selbst schaffen kann (vgl. Hrebiniak,
2013). Diese Annahme ist jedoch – gemäß
HREBINIAK – nicht zutreffend.
Es lässt sich festhalten, dass eine bloße
Übertragung der Verantwortlichkeiten über
die Hierarchieebenen nicht ausreichend für
eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist.
Es fehlen sowohl die Fähigkeiten als auch das
Commitment der operativ beteiligten Geschäfts-
einheiten. Diese Mitarbeiteraktivierung wird erst
durch Handlungskompetenz bzw. Einbezug der
Umsetzungsverantwortlichen erreicht.
Unzureichende Vermittlungskonzepte
Die etablierten Formate zur Strategievermitt-
lung erfüllen selten die vielseitigen Anforderun-
gen, die sich aus komplexen Strategiekonzep-
ten ergeben. Werkzeuge der Strategietransfor-
mation sollten, neben einer Kaskadierung der
gesamtunternehmerischen Ziele auf die opera-
tiven Ebenen, sowohl eine hohe individuelle Ak-
tivierung der Mitarbeiter als auch ein ganzheit-
liches Verständnis forcieren. Eine Studie von
HORVÁTH UND PARTNER, welche branchen-
übergreifend 70 Experteninterviews mit Strate-
gieverantwortlichen einbezieht, zeigt die Vertei-
lung der Strategieumsetzungsformate (vgl. Hor-
váth & Partners Management Consultants,
2014), (siehe Abbildung 6).
Demnach kommen hauptsächlich die Balan-
ced Scorecard sowie Strategy-Maps bzw.
-Charts zur Transformation der Unterneh-
mensstrategie zur Anwendung. Die Stärken
dieser Formate liegen in der Vermittlung un-
terschiedlicher Komplexitätsniveaus in Bezug
auf qualitative Herausforderungen. So können
beispielsweise die Auswirkungen von abstrak-
ten Wandlungstreibern auf einzelne Ge-
schäftsbereiche dargestellt werden. Die
Schwächen dieser Formate liegen in einer
quantitativen Darstellung der Auswirkungen,
sowie in der mangelnden Berücksichtigung
von Wechselwirkungen mehrerer, simultan
auftretender Veränderungsprozesse. Ergän-
welchen Beitrag sie zur Strategieumsetzung
leisten können und sollen. Dieser Zustand ist
noch nicht erreicht.
So zeigt beispielsweise eine Studie des HAR-
VARD BUSINESS REVIEW, dass lediglich 55%
der mittleren Führungskräfte, nach den strate-
gischen TOP 5-Initiativen ihres Unternehmens
gefragt, mindestens eine Initiative korrekt be-
nennen können (vgl. Sull/ Homkes; Sull, 2015).
Falls Vorstände ihre Strategie also lediglich
„bekanntgeben“, so behält knapp die Hälfte der
mittleren Managementebene nicht einmal 20%
davon. Eigene Interpretationen der Unterneh-
mensstrategie führen dazu, dass die Führungs-
kräfte an ihre Mitarbeiter unterschiedliche Ziel-
vorstellungen weitergeben (siehe Abbildung 5).
Eine Befragung von STRATEGY& (FORMERLY
BOOZ & COMPANY) kommt ebenfalls zum Er-
gebnis, dass die Mehrheit der über 500 befrag-
ten Führungskräfte die Meinung vertritt, dass
unzureichendes Strategieverständnis ein
Hauptgrund für mangelhafte Strategietransfor-
Verantwortungsübernahme ist gemäß FORBES
MAGAZIN eines der größten, unternehmeri-
schen Risiken (vgl. Hrebiniak, 2013). Gleichzei-
tig sehen all jene im Strategieprozess beteilig-
ten Parteien das größte Verbesserungspotenzi-
al bei der Strategieumsetzung, also sobald sie
den Strategieprozess „aus der Hand geben“.
Während sich die Akteure der Unternehmens-
führung stark an der Strategieentwicklung be-
teiligen, wird deren Umsetzung nachgeordne-
ten Ebenen überlassen.
Ungenügendes Verständnis
Ein weiterer Trugschluss, der Strategieumset-
zungsprozesse behindert, ist die weit verbreite-
te Annahme, dass Strategiekommunikation be-
reits zu einem ausreichenden Strategiever-
ständnis führt. Ein mangelndes Strategiever-
ständnis resultiert aus der missverständlichen
Formulierung von Strategien. In diesem Fall
verstehen die nachgelagerten Führungskräfte
und Mitarbeiter nicht, was sie überhaupt um-
setzen sollen. Dabei sollten möglichst alle Per-
sonen über eine Strategie informiert werden,
Abb. 6: Verteilung der verwendeten Standardformate der Strategieumsetzung (Eigene Darstellung in
Anlehnung an: Horváth & Partners Management Consultants, 2014)
Abb. 5: Strategieverständnis der mittleren Führungsebene (Eigene Darstellung in Anlehnung an: Sull; Homkes; Sull, 2015)
Business Simulation als trojanisches Pferd
