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Bereichen des Strategieprozesses, wie der
strategischen Analyse, der Strategieentwick-
lung und der Umsetzungskontrolle stets klare
Engagements der unterschiedlichen Akteure
gibt, zeigt sich bei der Umsetzungsplanung
durchgängig ein mangelndes Verantwortlich-
keitsbewusstsein (siehe Abbildung 4).
So zeigt die DELOITTE-Studie, dass jede der
drei Parteien das Engagement der Anderen bei
der Strategieumsetzung überschätzt.
In Kon-
sequenz fühlt sich damit jedoch niemand
verantwortlich.
Dieser Umstand mangelnder
Unklare Verantwortlichkeiten
Eine weitere Herausforderung der Strategieum-
setzung ist eine meist unzureichend geregelte
Prozessverantwortung. Eine unternehmens-
übergreifende Expertenbefragung (N=211)
durch DELOITTE CONSULTING bestätigt dies
unter Einbezug von über 100 CEOs & CFOs so-
wie 96 Leitern von Strategieabteilungen (vgl.
Deloitte Consulting GmbH, 2014). Keiner der
genannten Hauptakteure des Strategieprozes-
ses fühlt sich als Hauptverantwortlicher für die
Phase der Umsetzung. Während es in anderen
den. Die häufigsten Probleme der Strategie-
umsetzung in der Praxis sind (vgl. Kaplan/
Norton, 2005; Dillerup/Stoi, 2016):
·
Komplementäre Erfolgsfaktoren im Vergleich
zur Strategieentwicklung
·
Unklare Verantwortlichkeiten
·
Ungenügendes Verständnis
·
Unzureichende Vermittlungskonzepte
Komplementäre Erfolgsfaktoren
im Vergleich zur Strategieentwicklung
Ein Grundproblem der Strategieumsetzung er-
gibt sich aus den abweichenden Erfolgsfakto-
ren im Vergleich zur Strategieentwicklung.
Während die Strategieentwicklung in einem
zeitlich klar umrissenen Prozess mit einer be-
grenzten Anzahl involvierter Personen mit kla-
ren Verantwortlichen und Schnittstellen ver-
läuft, ist die Strategieumsetzung eine kontinu-
ierliche Angelegenheit mit einer Vielzahl unter-
schiedlicher Personen mit individuellen
Zielsetzungen (siehe Abbildung 3). Der Strate-
gieentwicklungsprozess erfordert typischer-
weise die Kooperation von Experten mit ähnli-
chem fachlichen Hintergrund, welche sich in ei-
nem definierten Zeitraum vollumfänglich auf
diese Aufgabe konzentrieren. Der Strategieum-
setzungsprozess richtet sich hingegen an Mit-
arbeiter mit unterschiedlichem Vorwissen und
weniger Fokus auf den Strategieprozess, da sie
parallel mit anderen operativen Tätigkeiten be-
traut sind. Auch werden für die Umsetzung
häufig nicht genügend Ressourcen eingeplant
(vgl. Deloitte Consulting GmbH, 2014).
Abb. 4: Verantwortung für den Strategieprozess (Eigene Darstellung in Anlehnung an: Deloitte Consulting GmbH, 2014)
Autoren
Max Monauni, Master in Controlling, Finance and Accounting
(M.A.)
Corporate Business Consultant, TATA Interactive Systems.
E-Mail:
Prof. Dr. Ralf Dillerup
Professor für Unternehmensführung an der Hochschule
Heilbronn.
E-Mail:
Dipl.-Volkswirt Dominik Maier
Principal and Head of Corporate Business, TATA Interactive
Systems.
E-Mail:
CM September / Oktober 2016
