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(bspw. mehrdimensionale Anreiz- und Incen-
tivierungssysteme oder Wandel der Organi-
sationsformen)
4) Individualisierte und heterogenere Kundenan-
forderungen (bspw. durch zunehmende Be-
dürfnisse nach individuellen Nischen anstelle
von standardisierten Massenprodukten)
Diese technisch- und organisatorisch-beding-
ten Wandlungstreiber erhöhen die Notwendig-
keit erfolgreicher Strategietransformation zu-
nehmend, so dass die Herausforderungen der
Strategieumsetzung tiefer zu betrachten sind.
Zentrale Herausforderungen
der Strategieumsetzung
Bildet die Strategiefindung zumeist den
Schwerpunkt der strategischen Planung, so
zeigt sich erst in der Strategieumsetzung, ob
die Strategie auch erfolgreich ist. Diese Stra-
tegieumsetzung umfasst die Bestimmung und
Ausführung operativer Maßnahmen zur Reali-
sierung der strategischen Ziele. Der Erfolg ei-
ner Strategie ist somit das Produkt aus der
Qualität von Strategieentwicklung und -um-
setzung.
Die Herausforderungen bei der Transformati-
on entwickelter Strategien sind nicht neu. So
zeigten ZOOK & ALLEN in einer großangeleg-
ten Studie über einen 10-Jahreszeitraum,
dass über 90% der betrachteten Unterneh-
men (N=1854) trotz detaillierter Strategieent-
wicklung hinter den gesetzten Umsatz- und
Ergebniszielen zurückbleiben (vgl. Zook, Al-
len, 2001). Gemäß YAHOO-FINANCE verlie-
ren Unternehmen bis zu 50% ihres Cashflows
aus strategischem Geschäftspotenzial auf-
grund von ungenügenden Strategieumset-
zungsprozessen (vgl. Yahoo-Finance, 2014).
Diese signifikanten Abweichungen ergeben
sich gemäß NORTON & KAPLAN aus einem
erheblichen Missverhältnis zwischen guter
Strategieentwicklung und unzureichender
Strategieumsetzung (vgl. Kaplan/Norton,
2005). Laut einer Untersuchung von NORTON
& KAPLAN, den Entwicklern der Balanced
Scorecard,
sind sich 95% der Mitarbeiter
nicht der aktuellen Strategie bewusst
bzw. haben diese nicht hinreichend verstan-
externen Treiber des Wandels branchenüber-
greifend nicht unähnlich und lassen sich an-
hand technologischer und organisatorischer
Kategorien in die folgenden Felder einordnen
(siehe Abbildung 2):
1) Zunehmende Komplexität unternehmeri-
scher Geschäftsprozesse (bspw. durch hyb-
ride Leistungsbündel oder vernetzte Zuliefer-
erstrukturen)
2) Vermehrter Einsatz disruptiver Technologien
(bspw. durch kürzere Produktlebenszyklen
oder Digitalisierung des Geschäftsmodells)
3) Verstärkte Steuerung und höhere Kompli-
ziertheit durch mehr und umfangreichere
Steuerungs- und Managementkonzepte
chende Transformationskonzepte (vgl. Sull/
Homkes, Sull, 2015). Dies schädigt die er-
folgskritische Verbindung zwischen der Unter-
nehmensführung und den operativ-verant-
wortlichen Entscheidungsebenen. Dabei stellt
gerade die störungsfreie Verbindung zwischen
der Geschäftsführung, welche die strategi-
schen Kerninhalte formuliert, und den Mitar-
beitern, welche sich in direktem Kundenkon-
takt befinden, einen essenziellen Erfolgsfaktor
im Strategieprozess dar.
Ungenügende Strategieumsetzung ist in
sich schnell wandelnden Umfeldern beson-
deres kritisch.
Verändern sich interne und ex-
terne Erfolgsbedingungen rasch, so gewinnt
strategische Klarheit an Bedeutung. Auf der
strategischen Ebene sind sich die internen und
Abb. 2: Kategorisierung unternehmerischer Wandlungstreiber
Abb. 3: Verhältnis zwischen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung
Business Simulation als trojanisches Pferd
