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wirtschaft + weiterbildung
10_2016
Die Unternehmen fragen sich beim Einkauf von Produkten und
Dienstleistungen stets auch: Was ist uns die Leistung wert?
Was ist eine Topleistung?
Schreiber:
Eine Topleistung wird immer vom Kunden definiert.
Entscheidend ist die Kundensicht. Denn was für die Kunden
eine Topleistung ist, kann abhängig unter anderem von deren
Marktposition und -positionierung, Ressourcen und Zielen
sehr verschieden sein. Mal liegt der Fokus stärker auf der Pro-
duktqualität, mal stärker auf der Sicherheit und Zuverlässig-
keit, mal stärker auf dem Preis. Das gilt es auszuloten.
Tun das die Zulieferer nicht?
Schreiber:
Häufig nicht. Teile- und Komponenten-Lieferanten
gehen zum Beispiel oft davon aus: Hauptsache, unser Pro-
dukt ist technisch okay. Dass ihre Zielkunden meist noch eine
Vielzahl anderer Erwartungen beispielsweise hinsichtlich der
Lieferung, der Rechnungstellung, der Mitarbeiterschulung –
oder allgemein des Services – haben, machen sie sich nicht
bewusst. Hinzu kommt ein weiteres Problem: Es nutzt wenig,
einem Kunden allein eine Topleistung zu bieten. Ich muss auch
ein entsprechendes Wertebewusstsein bei ihm hierfür schaffen.
Denn was habe ich als Zulieferer davon, wenn mein Produkt
die technischen Vorzüge A, B und C hat, der Kunde dies aber
nicht weiß? Oder wenn dies nur die Techniker, die die Teile
einbauen, wissen, jedoch nicht der Einkauf und die Geschäfts-
leitung? Oder wenn ich den Kunden einen 1-A-Service biete,
aber dies den Entscheidern im Unternehmen nicht bewusst
ist? Wenig! Hier besteht bei den Vertriebsmitarbeitern vieler
Zulieferer ein enormer Schulungsbedarf – auch weil sie im Ar-
beitsalltag meist zu wenig mit den Mitarbeitern auf der ope-
rativen Ebene sowohl im eigenen Unternehmen als auch in
der Kundenorganisation kommunizieren. Deshalb wissen sie
oft nicht, was ihr Produkt, ihre Leistung für den Kunden so
wertvoll macht.
Können auch die großen Hersteller aus dem Konflikt von VW
mit seinem Zulieferer etwas lernen?
Schreiber:
Selbstverständlich. Für die meisten produzierenden
Unternehmen, egal welcher Branche, gilt: Sie können ihre
System-, Komponenten- und oft auch Teilelieferanten, anders
als die Lieferanten von Büroklammern und Kugelschreibern,
nicht von heute auf morgen austauschen. Denn bei einem
Lieferantenwechsel ist oft ein Umrüsten der Produktion oder
ein Schulen und Einarbeiten der Mitarbeiter nötig. Das heißt,
der Lieferantenwechsel hat eine gewisse Vorlaufzeit, in der der
Hersteller noch vom aktuellen Lieferanten abhängig ist. Also
muss er darauf achten, dass der Interessengegensatz „Ich als
Hersteller möchte den Lieferanten ganz oder teilweise austau-
schen“ und „Ich als Lieferant möchte weiterhin im gewohnten
Umfang liefern“ nicht zu einem heißen Konflikt wird, und der
Lieferant, der aus seiner Warte wenig zu verlieren hat, dem
Hersteller zum Beispiel die Produktion lahmlegt.
Dieses Problembewusstsein fehlte bei VW?
Schreiber:
Zumindest hatte ich als Außenstehender den Ein-
druck, das Konfliktpotenzial, das dieser Interessengegensatz
enthält, wurde bei VW unterschätzt.
Bernhard Kuntz
R
Ehemaliger Einkaufsleiter trainiert Verkäufer
„Souverän in Preisgesprächen“, so heißt das Seminar, das
Horst Bayer zusammen mit Peter Schreiber vom 8. bis 9.
November 2016 beim ZfU in Rüschlikon (Schweiz) durch
führen wird.
Horst Bayer gilt als Vollbluteinkäufer, der Verkäufern zeigen
kann, was schwierige Verkaufsverhandlungen sind und wie
man sie überlebt. Über das Seminar „Souverän in Preisge
sprächen“ sagt er: Bei Preisverhandlungen im Business-to-
Business-Bereich ist es unabdingbar, sich vorab bewusst zu
machen, dass Verhandlungen derjenige gewinnt, der beim
Verhandeln eine klare Strategie verfolgt und am besten
vorbereitet ist. Wirklichkeitsfremd ist die Vorstellung, dass
Seminartipp.
Horst Bayer, Senior Trainer bei der Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner, ist
ehemaliger Einkaufsleiter eines Automobilzulieferers und trainiert heute Verkäufer.
sich in Verhandlungen beide Seiten immer fair verhalten.
Es gibt viele Verhandlungskonstellationen, in denen man
sich als Verkäufer schnell von einem Win-Win-Kuschelkurs
verabschieden muss.
Preis- und Vertragsverhandlungen sind meist so komplex
und vielseitig, dass man mit einem antrainierten, weitge
hend standardisierten Verhalten selten erfolgreich ist.
Gefragt sind Verkäufer mit Rückgrat und mit sozialer und
emotionaler Intelligenz, die strategisch denken und sich
taktisch klug verhalten. Bei allem Willen zum Erfolg sollten
sie auch zur Kooperation bereit und fähig sein. Solche Ver
handler entwickeln sich durch kritisches Selbstreflektieren.
„Verkäufer wissen oft nicht, was ihr
Produkt oder ihre Leistung für den
Kunden wirklich wertvoll macht.“
