Referenz-Faktor
Schon etwas konkreter lässt sich feststellen, wie hoch der Imagegewinn
dank der Tätigkeit der Immobilienverwaltung ist. Mit anderen Worten aus-
gedrückt: Wie stark aktiviert der Referenzkunde die Mundpropaganda?
Potenzial-Faktor
Hier geht es darum, welches Geschäftspotenzial in der Gemeinschaft
steckt. Je nach Leistungsspektrum der Verwaltung können noch viele
Aufträge für spezielle Aufgaben darin schlummern, wie z. B.: Vermie-
tung und Verkauf im Bestand oder Verwaltung von Sondereigentum.
Umsatz-Faktor
Dieser 1. quantitative Ansatz lässt sich leicht ermitteln, da die Zahlen
aus der Buchhaltung abrufbar sind. Wobei die (Umsatz-)Größe allein
sehr wenig über den Ertragswert ausdrückt. Vielmehr ist schnell er-
sichtlich, ob die Gesamtstruktur ausgewogen ist. Eine Abhängigkeit von
einigen wenigen großen Gemeinschaften sollte vermieden werden.
DB-Faktor
Eine weitere quantitative Analyse basiert auf der Deckungsbeitragsrech-
nung, die darstellt, in welchem Umfang eine Gemeinschaft zur Deckung
der Fixkosten und des unternehmerischen Gewinns beiträgt. Neben
dem Umsatz werden die direkt ausgelösten Kosten der Gemeinschaft
ermittelt. Sie lassen sich aus dem jeweiligen Zeitaufwand der tätig ge-
wordenen Personen errechnen. Für eine Beispielrechnung sind die Da-
ten aus der aktuellen Verwalterentgelt-Studie (CRES) genutzt worden.
1. Annahme: Eine Wohnanlage mit 18 Einheiten
Laut der Studie liegt der Regelverwaltersatz im Mittelwert bei 21,34
EUR (Wohnanlage mit 11 bis 19 Einheiten). Somit ergibt sich ein Jahres-
Netto-Umsatz von 18 x 21,34 x 12 = rund 4.600 EUR.
2. Annahme: Der Jahreszeitaufwand von ca. 90 Stunden verteilt sich
wie folgt:
6 h Geschäftsführer à 70,22 EUR (ETV und Beratung)
50 h Sachbearbeiter à 49,58 EUR (Buchhaltung und WEG-Verwaltung)
17 h Sekretariat à 41,35 EUR (WEG-Verwaltung)
17 h Auszubildender im 3. Jahr à 32,04 EUR (Buchhaltung und WEG-
Verwaltung)
Als Ergebnis lassen sich direkte Kosten in Höhe von ca. 4.150 EUR fest-
stellen.
Hinweis: Die aus der Studie aufgeführten Stundensätze basieren schein-
bar auf einer Vollkostenkalkulation, da sie zur Abrechnung von Sonder-
leistungen Verwendung finden. Somit liefert die Wohnanlage einen De-
ckungsbeitrag 2 (DB2 = nach
Abzug der variablen und fixen
Kosten) in Höhe von ca. 450
EUR. Dies kommt voll dem Un-
ternehmensertrag zugute und
entspricht einem DB2-Anteil
von knapp 10 %.
Wie immer Sie den steigen-
den Ansprüchen der Kunden
entgegnen, wir empfehlen
Ihnen, folgenden Ratschlag zu
berücksichtigen:
„Wenn man in die falsche
Richtung läuft, hat es keinen
Zweck, das Tempo zu erhö-
hen.“ (Birgit Breuel)
Die durchschnittliche Abwanderungsrate pro Jahr wird mit 4 % an-
genommen. Die Eigentümer sind mit den Leistungen sehr zufrieden,
sodass die Gemeinschaften grundsätzlich im Bestand bleiben. Im
Einzelfall ergeben sich jedoch Situationen, die dazu führen, dass im
Laufe eines Jahres bis zu 3 Gemeinschaften abwandern.
Somit liegt der GLW bei 60.000 EUR (Umsatz x Bruttomarge : Abwan-
derungsrate).
Das Verhältnis GLW : GAK liegt somit bei 30 : 1, was bedeutet, dass mit
der Gemeinschaft im Laufe der gesamten Geschäftsbeziehung das 30-
Fache der Akquisitionskosten erwirtschaftet wird.
Amortisationszeitraum der GAK
Von Interesse ist ebenfalls, ab wann eine neue Gemeinschaft in die Ver-
dienstphase kommt. In unserem Fall sind die Akquisitionskosten (2.000
EUR) durch die durchschnittliche Monats-Bruttomarge zu teilen (190 EUR).
Somit würde eine neue Gemeinschaft ab dem 11. Monat zur Deckung der
Kosten und zur Steigerung des Ergebnisses beitragen. Unberücksichtigt
bleibt bei dieser Betrachtung der einmalige Aufwand, um die Gemein-
schaft unter anderem in das Verwaltungsprogramm einzupflegen.
Auf Wachstum setzen
Investiert ein Unternehmen z. B. in Kundengewinnung, lässt sich an-
hand der Kennzahlen die Wirksamkeit der Marketingmaßnahmen er-
mitteln. Der Zusammenhang bei den GAK ist stringent: je effektiver das
Marketing, desto niedriger die GAK. Dabei spielt die Höhe des Budgets
keine Rolle, sondern das Resultat. Eine günstige Aktion von z. B. 3.000
EUR, auf die nur eine neue Gemeinschaft zurückzuführen ist, schneidet
schlechter ab als eine umfassende Kampagne in Höhe von 10.000 EUR,
mit der 4 Gemeinschaften gewonnen werden. Die Erfahrung zeigt, dass
die konzeptionelle Vorarbeit über die Effektivität der Marketingmaßnah-
me entscheidet. Durch optimierte GAKs wird außerdem der Amortisa-
tionszeitraum verkürzt und die neue Gemeinschaft erreicht früher die
Verdienstzone.
Vergütungen steigern
Entscheidet sich ein Unternehmen durch gezielte Marketingaktivitäten
ihre Vergütung zu verbessern, wird sich das in der GLW und im Verhält-
nis GLW : GLK wiederspiegeln. So kann durch ein gezieltes Kundenbin-
dungsprogramm die Abwanderungsrate reduziert und die emotionale
Stimmung für eine Erhöhung der Vergütung verbessert werden.
Optimierung der Kundenstruktur
Steht nicht Wachstum, sondern die Optimierung des Ertrags im Fokus,
müssen weitere unternehmerische Entscheidungen gefällt werden. Da
Immobilienverwaltung auf langfristigen Geschäftsbeziehungen aufge-
baut ist, will die Kundenauswahl und -pflege besonders gut bedacht
sein. Die Strukturierung nach A-, B- und C-Kategorien sorgt für Transpa-
renz und gibt Orientierungshilfe.
Durch ABC-Analyse zum Idealkunden
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Gemeinschaften zu bewerten und
einzuteilen. Mit qualitativen Ansätzen lassen sich die Gemeinschaften
nach folgenden Faktoren taxieren.
Spaß-Faktor
Der Wert der Eigentümergemeinschaften wird danach bemessen, mit
wie viel Freude man für diese Gemeinschaft tätig ist oder wie sehr
diese Gemeinschaft die geleistete Arbeit schätzt. Diese sehr emotionale
Herangehensweise bietet sich als Einstieg in die Kundenanalyse an, um
ein Gefühl für differenzierte Betrachtungsweisen zu gewinnen.
■
5
D i p l . - K f m .
Friedrich Dam-
mann ist Inha-
ber einer Mar-
keting-Agentur.
Dammann Mar-
keting ist eine
Fach-Agentur für beratungsintensi-
ve Produkte und Dienstleistungen
mit mehr als 25 Jahren Erfahrung
in der Immobilien-Branche. Ferner
ist er Herausgeber der Zeitschrift
„BEIRATaktuell“.
dammann.friedrich@dammann.
info
DER AUTOR
