Konzepte für steigende
Kundenansprüche
Dipl.-Kfm. Friedrich Dammann, Königswinter
Im Rahmen unserer Gespräche mit Verwaltern vernehmen wir
immer wieder folgendes Statement: „Die Ansprüche der Kunden
werden immer höher!“ Ein Verwalterkollege antwortete dazu:
„Das sehe ich eher als ein „selbst gemachtes“ Problem an.“ Kann
es also sein, dass man sich selbst unter Druck setzt? Hier unsere
Empfehlungen aus der Marketingbrille, welche Instrumente bei
der Lösung eingesetzt werden können.
Es gibt immer eine Alternative
Betrachten wir die Aussage hinsichtlich höherer Ansprüche näher. Ein
Kunde fragt, ob er eine zusätzliche Leistung erhalten kann. Darauf kann
wie folgt reagiert werden:
A) Die Mehrarbeit wird ohne Berechnung an den Kunden geleistet.
B) Es wird verdeutlicht: „Ja, lieber Kunde, das erledigen wir für eine
Pauschale von X EUR für Sie gerne zusätzlich.“
Alternative B definiert für die Zusatzleistung einen klaren Mehrpreis.
Diese Entscheidung fällt sehr leicht, wenn im Vertrag konkret aufgeführt
ist, welche Leistungen in der vereinbarten Vergütung enthalten sind. Ist
diese Mehrleistung nicht inbegriffen, kann es heißen: mehr Leistung
– mehr Umsatz.
Wachsende Ansprüche sind grundsätzlich gut. Es besteht ein konkreter
Bedarf. Wer aber behauptet, dass dieser kostenlos gedeckt werden muss?
Wie entsteht dieser Druck, den steigenden Ansprüchen preisneutral ge-
recht zu werden? Ist es eventuell nur ein persönliches Gefühl, in einem
Wettrennen nach dem besten Preis-/Leistungsverhältnis zu stehen?
Fällt die Entscheidung zwischen A) und B) nicht vielmehr deshalb so schwer,
weil man in der Regel über keine vollständigen Informationen verfügt?
Man kennt weder Preise noch die Leistungspakete der Wettbewerber.
Produktmarketing für steigende Ansprüche
Unsere Empfehlung lautet, selbstbewusst eigene Preise für die Dienst-
leistungen festzulegen, statt sich nebulös an regionalen Kollegen zu
orientieren. Dazu sollten im 1. Schritt sämtliche Leistungen zusammen-
gestellt werden, die man erbringt. Die weitere Aufgabe ist zweigeteilt:
Erst werden die Leistungen aus eigener Sicht und zweitens aus Kun-
densicht formuliert. Dabei wird beschrieben, was der Kunde erhält und
welchen Nutzen er daraus zieht. Danach geht es an die markt- oder
kundengerechte Zusammenstellung der Einzelleistungen zu attraktiven,
bedarfsgerechten Dienstleistungspaketen. Dabei liefern z. B. Ergebnisse
aus regelmäßig durchgeführten Kundenumfragen wertvolle Hinweise.
Die Pakete sollten die richtige Antwort auf die Frage liefern: „Was er-
wartet die Gemeinschaft der Eigentümer vom Verwalter?“
Eine denkbare Möglichkeit wäre, Pakete zu entwickeln, die sich auf den
Leistungsumfang beziehen:
Basis-Paket
Komfort-Paket
Premium-Paket
■
■
■
Interne Grundlagen beschaffen
Für eine Analyse werden natürlich Zahlen, Daten und Fakten benötigt.
Eine betriebliche Zeiterfassung (BZE) liefert wünschenswertes Material,
ist jedoch nur selten vorhanden. Ergo sollte laut „80:20-Regel“ durch
Schätzungen gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern/-innen eine Daten-Ba-
sis geschaffen werden. Sicherlich lässt sich zusammen ermitteln, wie
viel Zeitaufwand pro Kunde/Gemeinschaft in dem definierten Zeitraum
eingesetzt wurde. Eine eigene Statistik über die Anzahl der Telefonate,
E-Mails, Faxe oder Briefe pro Gemeinschaft gibt dazu aufschlussreiche
Anhaltspunkte. Dabei gilt es, besondere Ausreißer zu egalisieren.
Mit Kennzahlen besser entscheiden
Aus diesem Zahlenwerk lassen sich betriebswirtschaftliche Kennzahlen
ableiten. Neben der allseits bekannten wie „Anzahl Wohnungseinheiten
pro Mitarbeiter“ (WE/MA) gibt es weitaus relevantere Kennzahlen wie
z. B. „Zeitaufwand pro Wohnungseinheit“ oder noch aussagekräftiger
„Deckungsbeitrag pro Wohnungseinheit“ bzw. „Ertrag pro Wohnungsein-
heit“. Anhand dieser Kennzahlen lassen sich die Gemeinschaften mitein-
ander vergleichen. Werden diese Ergebnisse mit qualitativen Faktoren
wie z. B. Umsatzpotenzial, Referenzstatus oder auch persönliche Bezie-
hung ergänzt, sind sinnvolle Entscheidungen einfacher zu treffen.
Das „Mehr“ an Leistung und Vergütung
Wenn wir über Ansprüche, Anforderungen und mehr Aufgaben spre-
chen, gehören auch die Begriffe Leistungen und Honorar bzw. Vergü-
tung dazu. Folgende Mehr-Dienstleistungen stiften für die Kunden sinn-
vollen Zusatznutzen:
Abrechnung der haushaltsnahen Dienstleistungen
Mietkostenabrechnung (als WEG-Verwalter)
Entwicklung von Instandhaltungsplänen
Vermietung im Verwaltungsbestand
Bewertung von Immobilien
Unsere Empfehlung: Sehen Sie als professioneller Immobilienverwalter
in steigenden Ansprüchen die Chance auf Geschäfts-, Umsatz- sowie
Ertragssteigerung.
Die folgenden Kennzahlen helfen dabei, zielorientiertes Marketing zu
dokumentieren, zu bewerten und zu optimieren.
Gemeinschafts-Akquisitions-Kosten (GAK)
Lautet das Ziel z. B.: „Gewinnen von neuen Gemeinschaften“, lassen
sich zur Kontrolle der Erfolge die aufgewendeten Investitionen für Mar-
ketingmaßnahmen ins Verhältnis zu den dadurch erzielten Ergebnissen
setzen. Die 1. Kennzahl ergibt sich aus der Summe aller Marketingkos-
ten, dividiert durch die Summe neu gewonnener Gemeinschaften.
Angenommen eine mittelständische Immobilienverwaltung mit einem
Bestand von rund 2.000 Einheiten und ca. 80 Gemeinschaften gewinnt
mit einem Jahres-Marketingbudget von ca. 10.000 EUR im Betrach-
tungsjahr 5 neue Gemeinschaften dazu. Somit liegen die GAK im Jahr
bei ca. 2.000 EUR pro Gemeinschaft.
Gemeinschafts-Lebenszeit-Wert (GLW) : GAK
Natürlich muss sich die Investition in die Akquise von neuen Gemein-
schaften auszahlen. Wie bei einer guten Modernisierungsmaßnahme
sollte der ROI (Return On Investment) in angemessener Zeit eintreten.
Folgende Werte werden dazu benötigt:
Der durchschnittliche Jahresumsatz pro Gemeinschaft liegt bei ca.
6.000 EUR. Bei 80 Gemeinschaften ist das dann ein Gesamtjahres-
umsatz von 480.000 EUR.
Die durchschnittliche Jahres-Bruttomarge pro Gemeinschaft wird mit
38 % kalkuliert. Dies ergibt sich nach dem Abzug der Personalkosten
in Höhe von rund 300.000 EUR (bei 8 Angestellten).
■
■
■
■
■
■
■
4
Verwalterthema
des Monats
