an Events, um allen Beschäftigten eine
Teilnahme zu ermöglichen.
Zur Vorbereitung der Kulturdialoge
wurde zunächst ein Kick-off-Workshop
mit Mitgliedern des oberen Managements
durchgeführt, in dem die Ziele des For-
mates festgelegt und ein idealtypischer
Ablauf skizziert wurden. Zudem wurde
ein gemeinsames Alignment als mentaler
Orientierungsrahmen bestimmt. Stand-
ort, Rahmen und maximale Anzahl der
Teilnehmenden je Kulturdialog werden-
Erfolgsfaktoren bei der Kulturentwicklung
Folgende Faktoren haben den erfolgreichen Start des Kulturentwicklungs
programmes und der Kulturdialoge besonders beeinflusst:
1. Unterstützung durch das Topmanagement:
Das Topmanagement
stand von Anfang an hinter „Mensch im Mittelpunkt“ und begleitet das
Programm seither kontinuierlich. Dafür wurde im Unternehmen ein eige
nes Programm-Board gebildet. Es besteht aus ersten Pionieren, Akteu
ren aus dem oberen Führungskreis, die die Kulturentwicklung besonders
treiben und bereit sind, die nötige Zeit dafür aufzuwenden und sich auch
persönlich sehr zu engagieren. Im Kulturdialog werden zum Beispiel auch
kleinste MSG-Standorte besucht und die nötige Reisezeit dafür bereit
willig aufgewandt. Zudem werden Status des Programmes sowie der mit
genommene Input aus dem Teilnehmerkreis der Kulturdialoge in regel
mäßigen, längeren Meetings reflektiert. Ein Kulturentwicklungsprogramm
kann kein alleiniges HR-Projekt sein, es muss im Gesamtunternehmen
verankert und vom Topmanagement vorgelebt werden.
2.Integration umfassender Dialogformate:
Kultur kann auch als implizit
und explizit geteilte Annahme über das soziale Miteinander definiert wer
den. Umso wichtiger ist es deshalb, dass ein Kulturentwicklungsprogramm
für die Beschäftigten direkt erlebbar ist. In „Mensch im Mittelpunkt“ ge
lingt dies vor allem durch die zahlreichen Kulturdialoge an verschiedensten
Standorten. Die Chance, sich im kleinen Kreis mit Kolleginnen und Kolle
gen anderer Einheiten und einem Mitglied des obersten Führungskreises
auf Augenhöhe auszutauschen, wird von vielen gerne ergriffen und positiv
erlebt. Auch dass jede und jeder Ideen einbringen kann und in jedem Fall
Feedback erhält, trägt dazu bei, dass die Beschäftigten sich als Mitge
stalter des Programms erleben.
3.Wertschätzende und authentische Gestaltung:
Bei der Gestaltung
der Kulturdialoge haben sich vor allem die innere Haltung, mit der die
Gesprächsrunde durchgeführt wird, und der Rahmen, in dem die Dialo
ge stattfinden, als wesentliche Einflussfaktoren herauskristallisiert. Das
Event muss mit Liebe gestaltet werden, um bereits durch das Setting
Wertschätzung für die Teilnehmenden auszudrücken. Manche Botschafter
aus dem oberen Managementkreis decken und dekorieren zum Beispiel
den Tisch selber, andere bringen Spezialitäten aus ihrer Heimatstadt mit.
Und natürlich muss genügend Zeit für den Austausch gegeben sein, was
bereits bei der Planung der Events berücksichtigt werden sollte.
lichkeit, direkt Feedback zu äußern,
Ideen einzubringen und so wirksam
Veränderungsimpulse auszulösen.
• Das gemeinsame Verständnis der
MSG-Kultur wird imGespräch expliziert
und geschärft; Verbesserungsansätze
können gemeinsam identifiziert werden.
• Ein organisationseinheitenübergreifen-
des Networking wird gefördert, da der
Kreis der Teilnehmenden gemischt ist.
Echter Dialog auf Augenhöhe
Das Format ist bewusst offen gehalten,
um einen echten Dialog auf Augenhöhe
zu ermöglichen und anzuregen. Es gibt
keine vorgeschriebene Agenda. Jeder
Kulturdialog ist individuell und Ergeb-
nis der Co-Kreation aller Teilnehmenden.
Besprochen wird, was für den jeweiligen
Kreis aktuell interessant und wesentlich
ist. Die „MiM-Botschafter“ stellen sich
darauf flexibel ein, hören zu, nehmen auf,
beziehen Stellung und moderieren die
Runde. Im Nachgang der Kulturdialoge
werden Stimmen der Teilnehmenden ein-
gefangen und im Intranet allen Beschäf-
tigten zugänglich gemacht.
Die Planung und Vorbereitung der
Kulturdialoge stellen eine große Heraus-
forderung dar. Da alle 20 Standorte der
MSG in Deutschland – auch sehr kleine
– bedient werden sollen, bedarf es eines
großen Engagements und einer hohen
Mobilitätsbereitschaft des oberen Ma-
nagements. Wegen der Exklusivität des
Gesprächsformats (sechs bis zehn Perso-
nen) bedarf es zudem einer hohen Anzahl
„Das positive
Feedback zu den
Kulturdialogen
motiviert enorm,
immer wieder
die Zeit und die
Energie für die
Mini-Events
aufzubringen.“
Herbert Wittemer, Personalleiter
HR-Management
personalmagazin 11.18
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