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3|2016
MARKT UND MANAGEMENT
Leitbildprozesse, Markenbildung und Unternehmenskultur
Die Wohnfühlgesellschaft:
ein ambitioniertes Selbstverständnis
Viele erfolgreiche Firmen – egal, ob es lokal agierende Unternehmen oder Global Player sind –
eint etwas: engagierte, begeisterte Mitarbeiter, die mit Herzblut, Ideen und Kompetenz ihre Arbeit
verrichten. Dahinter stehen oft eine starke Marke und gemeinsam gelebte Werte, die Teams
zusammenschweißen – wie bei der WIRO Wohnen in Rostock Wohnungsgesellschaft mbH.
„Als die WIRO vor fünf Jahren ihre Werte erstmals
zu Papier brachte, waren wir fest davon über-
zeugt, dass mit diesem Wertesystem, unserer
beschriebenen Unternehmenskultur, die Weichen
für die Zukunft und den wirtschaftlichen Erfolg
gestellt waren“, sagt Britt Zimlich, Leiterin der
Unternehmensentwicklung bei der WIRO. Aber
dies war erst der Anfang. Denn ein Werte- und
Leitbildprozess brauche die Willenserklärung
der Geschäftsführung, Zeit, ständige Präsenz
und einen breiten Konsens im Unternehmen.
Dann wachse die emotionale Bindung der Ar-
beitnehmer ebenso wie deren Bereitschaft, sich
bereitwillig mit eigenen Ideen für die Unterneh-
mensziele einzusetzen. Heute sei sie dennoch
überrascht, welche Dynamik die werteorientierte
Führung initiiert habe: 600 WIRO-Mitarbeiter
mit einem Selbstverständnis, denselben Werten
und Prinzipien – sowie einem wirtschaftlichen
Rekordergebnis.
Die ökonomische Triebkraft einer solchen Unter-
nehmenskultur gilt heute als bewiesen und kann
alljährlich in der Gallup-Studie nachgelesen wer-
den (siehe Kasten). „Starke gemeinsame Werte“,
betont Zimlich, „sind kein Luxus, sondern eine
wirtschaftliche Ressource, die sich in Mitarbei-
terbindung und -mobilisierung widerspiegelt.“
Diese wiederum steigern Produktivität und Ren-
tabilität, denn Unternehmen, die den Meinungen
und Ideen ihrer Mitarbeiter Gewicht geben und
Anerkennung zollen, arbeiten nachweislich profi-
tabler. „Wertschätzung ist das zweite Gehalt des
Mitarbeiters. Eine Investition der Führungskräf-
te, die sich lohnt“, erklärt sie.
Prozess erfordert einheitliches
methodisches Vorgehen
Zwei bis drei Jahre dauere es, so die Erfahrungen
der WIRO, bis der Geist des Leitbildes an jedem
Arbeitsplatz innerlich angekommen ist. Dafür
brauche es einen ambitionierten Prozess, bei
dem jede Führungskraft gefragt sei. „Die Werte
zu leben und den Funken an die Mitarbeiter zu
übertragen, bedarf methodischer Kompetenz
und Begeisterungsfähigkeit.“ Die Akzeptanz für
solch neue Wege ist nicht bei allen Führungs-
kräften von Anfang an gleich stark ausgeprägt.
Auch die WIRO hat dafür Zeit gebraucht: Denn
abseits der operativen Betriebsamkeit Ruhe und
Bereitschaft zu finden, den Blick in den Spiegel
zu wagen, Fragen zu stellen, die sonst niemand
stellt und diese selbstkritisch zu beantworten,
ist nicht selbstverständlich.
Neue Strukturen und Prozesse setzen in der An-
fangsphase immer eine hohe Lernbereitschaft al-
ler Mitarbeiter voraus: Aus diesemGrund nahmen
alle Teams an Workshops teil, in denen sie ihre
Potenziale gemeinsam analysierten. Die Themen
„Kundenorientierung“ und „Schnittstellenopti-
mierung“ standen dabei im Mittelpunkt.
Kundenorientierung und
Schnittstellenoptimierung
Ob es um die Vereinbarung von Besichtigungen
möglichst innerhalb von 48 Stunden geht, um
kundenfreundliche Sprechzeiten oder die Beant-
wortung von Kundenanfragen innerhalb von 24
Dagmar Horning
Stellv. Pressespecherin
WIRO Wohnen in Rostock
Wohnungsgesellschaft mbH
Rostock
Quelle: WIRO, Foto: Jens Scholz
Nur ein geringer Teil der deutschen Arbeitnehmer weist eine
hohe emotionale Bindung an den Arbeitgeber auf: Lediglich 16% der
Beschäftigten in Deutschland sind bereit, sich freiwillig für die Ziele
ihrer Firma einzusetzen. 67% leisten Dienst nach Vorschrift und 17%
sind emotional ungebunden bzw. haben innerlich bereits gekündigt.
Für Unternehmen hat dies weitreichende Folgen: Denn wer nicht
emotional an seinen Arbeitgeber gebunden ist, neigt eher zu einem
Arbeitgeberwechsel.
In Zeiten des Fachkräftemangels wirkt die emotionale Mitarbeiter-
bindung somit als Schutzimpfung gegen ungewollte Fluktuation.
Zu diesen Ergebnissen kommt das Beratungsunternehmen Gallup in
seinem Engagement Index 2013 (vgl. Gallup.com).
GALLUP: ENGAGEMENT INDEX 2013
