2026 _ Supplement Mai/Juni www.controllermagazin.de Wann Excel nicht mehr reicht Zwischen Potenzial und Vertrauenskrise Von starren Plänen zu flexiblen Steuerungsmodellen Automatisierung, KI und integrierte Planung Pure Power!
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Liebe Leserinnen und Leser, Controllerinnen und Controller arbeiten 2026 in einem Umfeld, das sich stark verändert: wachsende Komplexität, kürzere Planungszyklen, steigende regulatorische Anforderungen – und gleichzeitig die Erwartung, als strategische Partner der Unternehmensführung zu agieren, statt nur Zahlen zu liefern. Diese erneut gestiegenen Anforderungen lassen sich nur mit effektiver Software-Unterstützung erfüllen. Deswegen freuen wir uns sehr, Ihnen in diesem Jahr erneut ein „Special“ des Controller Magazins präsentieren zu können. Dieses Sonderheft ist in Kooperation zwischen insightsoftware, einem führenden Anbieter von Reporting-, Analyse- und Performance-Management-Lösungen, und der Redaktion des Controller Magazins entstanden. Die ausgewählten Themen beschäftigen die Controlling-Community derzeit intensiv: Denn die zunehmende Volatilität sowie die digitale Transformation – allen voran durch Künstliche Intelligenz – zwingen Unternehmen dazu, ihre Planungs- und Reporting-Prozesse grundlegend zu überdenken. Viele Unternehmen stehen dabei an einem echten Wendepunkt: Historisch gewachsene Planungs- und ReportingStrukturen – oft noch auf Basis von Tabellenkalkulationen – lassen sich mit den gestiegenen Anforderungen an Geschwindigkeit und Transparenz kaum noch vereinbaren. Wer diesen Moment aktiv nutzt, gewinnt die Chance, Prozesse grundlegend neu zu gestalten, manuelle Tätigkeiten zu reduzieren und Szenarien schneller zu analysieren. Auch die Künstliche Intelligenz verändert das Controlling – nicht als ferne Vision, sondern als Werkzeug, das schon heute in Finance-Teams konkrete Mehrwerte liefert. Die entscheidende Frage lautet daher nicht mehr, ob KI kommt, sondern wie wir sie richtig einsetzen. Unser „Special“ gibt Orientierung: von modernen Planungslösungen über integrierte Konsolidierung bis hin zu regulatorischen Themen wie Pillar 2 – praxisnah, konkret und umsetzbar. Ein Werkzeugkasten für die zentralen Herausforderungen in Controlling und Finance. Wir wünschen Ihnen inspirierende Einblicke und viel Freude bei der Lektüre! Mit herzlichen Grüßen Conrad Günther Herausgeber und Chefredakteur Controller Magazin Jenny Koch Growth Marketing Manager insightsoftware Deutschland GmbH Jenny Koch Conrad Günther 3 Controller Magazin | Special | 2026
f Dashboard-Design: Weniger ist mehr 5 f Konsolidierung modernisieren: Wann Excel nicht mehr reicht 9 f Budgetierungsprozess auf dem Prüfstand – Checkliste 11 f Interview: Im Gespräch mit Jennifer Warawa 12 f Controlling 2026: Zwischen Automation und strategischer Führung 16 f Moderne Budgetierung: Von starren Plänen zu flexiblen Steuerungsmodellen 18 f Projektstart Planning – Checkliste 21 f Planung & Forecasting: Forecasting in volatilen Zeiten: Methoden und Praxis 22 f Controller als Business Partner: Die Zukunft gehört den Übersetzern 26 f KI im Controlling: Zwischen Potenzial und Vertrauenskrise 30 f Unternehmenssteuerung: KPIs richtig steuern 34 f BEPS Pillar 2: Wenn Tax zur strategischen Funktion wird 38 f Bereit für Pillar 2 – Checkliste 41 f Impressum 43 Wann Excel nicht mehr reicht Seite 9 Zwischen Automation und strategischer Führung Seite 16 Die Zukunft gehört den Übersetzern Seite 26
DASHBOARD-DESIGN Wenn ein Dashboard nicht gut aussieht, wird es nicht genutzt. Diese einfache Wahrheit gilt für jede Anwendung – besonders aber für Controlling-Dashboards. Ein veraltetes, überladenes oder unübersichtliches Dashboard schadet nicht nur dem Reporting, sondern der Glaubwürdigkeit des gesamten Finance-Teams. Studien zeigen: 40 Prozent der User passen ihre Dashboards selbst an. Das macht anpassbare, gut gestaltete Dashboards zur Pflicht, nicht zur Kür. Aber gutes Dashboard-Design bedeutet nicht, einen professionellen Designer zu engagieren. Es bedeutet, vier grundlegende Prinzipien zu verstehen und konsequent anzuwenden. Die vier Säulen des Dashboard-Designs Erfolgreiches Dashboard-Design basiert auf vier Säulen: Weniger ist mehr Ein Dashboard ist nur so effektiv wie sein Design. Controller erstellen täglich Reports und Dashboards – aber werden sie auch genutzt? Die Antwort liegt oft in der Gestaltung. Vier Prinzipien entscheiden über Erfolg oder Misserfolg. 5 Controller Magazin | Special | 2026 1. CONTENT 2. LAYOUT 3. FARBEN 4. SCHRIFTARTEN Jede Säule folgt eigenen Regeln, aber alle verfolgen dasselbe Ziel: Informationen klar, schnell und handlungsrelevant zu vermitteln.
1. CONTENT: Weniger zeigen, mehr aussagen Die häufigste Falle: Zu viel Information auf einem Dashboard. Wenn User einen Report mehrfach lesen müssen, um ihn zu verstehen, haben Sie verloren. Sie überfliegen ihn – oder ignorieren ihn komplett. Nur relevante Informationen zeigen Reduzieren Sie den Inhalt auf das Wesentliche. Wenn Sie ein Dashboard für den Vertrieb erstellen, gehören Marketing-Metriken nicht dazu. Jede Information, die nicht direkt zur Entscheidungsfindung beiträgt, ist Ballast. Die richtige Visualisierung wählen Nicht jede Darstellungsform passt zu jedem Datensatz. Content selektiv anzeigen Nicht jede Information muss sofort sichtbar sein. Nutzen Sie Drill-Down-Funktionen, Pop-ups und expandierbare Bereiche. Das beschleunigt Ladezeiten und reduziert visuelle Überfrachtung. Ikonografie nutzen Icons helfen Anwendern, schneller zu navigieren und Informationen zu erfassen. Sie müssen keine eigenen Icons erstellen – Bibliotheken wie „Font Awesome“ bieten skalierbare Vektorgrafiken, die Sie frei anpassen können. 2. LAYOUT: Struktur schafft Klarheit Content-Reduktion ist nur der Anfang. Wie Sie diesen Content anordnen, entscheidet darüber, ob Anwender ihn verstehen. Mit einem Wireframe starten Bevor Sie Ihr Dashboard bauen, skizzieren Sie es. Auf Papier, Whiteboard oder mit Tools wie Balsamiq. Ein sogenanntes Wireframe hilft Ihnen, die Struktur zu durchdenken und reduziert Iterationszyklen. Elementgrößen gezielt einsetzen Einheitliche Größen reduzieren Ablenkung. Aber: Einheitlich bedeutet nicht identisch. Nutzen Sie Größe und Position strategisch, um Hierarchien zu schaffen. Wenn eine Kennzahl wichtiger ist als andere, geben Sie ihr mehr Platz – visuell und positionell. Auf Grid-Layouts setzen Ein Raster-Layout mag wie Cheating wirken, aber es funktioniert. Grids schaffen natürliche visuelle Strukturen und helfen Anwendern, Informationen schneller zu erfassen. Gruppieren Sie ähnliche Daten zusammen – jedes Dashboard sollte eine Geschichte erzählen, nicht nur Zahlen zeigen. Whitespace nutzen Negativraum ist kein verschwendeter Platz. Whitespace erhöht die Lesbarkeit, trennt Informationsblöcke und verbessert die Usability auf kleinen Bildschirmen. Umgeben Sie wichtige Metriken mit mehr Whitespace – das lenkt die Aufmerksamkeit darauf. Die wichtigsten Visualisierungstypen Visualisierung Wofür geeignet Wann nicht geeignet Tabellen Exakte Zahlen müssen bekannt sein Trends erkennen, Daten vergleichen Liniendiagramme Kontinuierliche Daten und Trends über Zeit Kategorienvergleich Balkendiagramme Kategorien vergleichen, Rankings zeigen Zeitliche Entwicklungen Kreisdiagramme Prozentuale Anteile am Ganzen Mehr als 5 Segmente, präzise Vergleiche 6
3. FARBEN: Bedeutung durch Farbe Farbe ist nicht nur Ästhetik. Farbe lenkt Aufmerksamkeit, identifiziert Zusammenhänge und signalisiert Probleme – bevor sie eskalieren. Mit Ihrer Marke beginnen Dashboard-Farben müssen zu Ihrer Corporate Identity passen. Starten Sie mit Ihren Unternehmensfarben (CMYK, RGB oder HEX). Identifizieren Sie die dominante Farbe Ihres Logos und nutzen Sie sie als Akzentfarbe für die wichtigsten Informationen. Wählen Sie dann Sekundärfarben, die harmonieren – aber weichen Sie nicht zu weit von Ihrer Markenpalette ab. Hilfe durch Farbtools Farbauswahl ist schwierig für Nicht-Designer. Tools wie Adobe Color Wheel oder Paletton helfen dabei, harmonische Farbschemata zu erstellen. Testen Sie Ihre Farbwahl auf verschiedenen Geräten – unterschiedliche Bildschirme zeigen Farben unterschiedlich an. Weniger ist mehr Nutzen Sie maximal sechs Farben in Ihren Visualisierungen. Mehr verwirrt nur. Natürliche, gedämpfte Farben sind besser als grelle. Reservieren Sie helle oder dunkle Farben für Ausreißer und wichtige Warnungen. Jede Farbe sollte einen Zweck haben. Wenn Sie zwei Farben in einem Chart verwenden, sollten sie zwei unterschiedliche Konzepte repräsentieren. Farbpsychologie beachten Farben haben Bedeutungen. Rot signalisiert Gefahr oder Verlust, Grün steht für positiv oder Gewinn. Schwarz wirkt elegant, Weiß clean und ruhig. Nutzen Sie diese Assoziationen – sie helfen, Bedeutung ohne zusätzliche Labels zu vermitteln. Fragen Sie sich immer: „Welchen Zweck erfüllt diese Farbe, und erfüllt sie ihn effektiv?“ Wenn ja, ist sie richtig. Farbenblindheit berücksichtigen Etwa jede zwanzigste Person hat eine Farbsehschwäche. Nutzen Sie Tools wie Color Brewer, um Farbschemata zu testen, die auch für Menschen mit Farbsehschwäche funktionieren. 4. SCHRIFTARTEN: Typografie schafft Hierarchie Schriftarten sind mehr als Buchstaben. Sie schaffen visuelle Hierarchien und lenken die Aufmerksamkeit. Aber ohne Strategie wird Typografie schnell chaotisch. Stile und Größen begrenzen Wie bei Farben gilt: Weniger ist mehr. Begrenzen Sie: ʠ Schriftarten: Maximal zwei verschiedene Typefaces (z.B. Arial für Headlines, Open Sans für Body) ʠ Größen: Drei bis vier definierte Größen reichen ʠ Stile: Fett, unterstrichen, kursiv – aber nicht alles gleichzeitig Konsistenz ist der Schlüssel. Jede Überschrift sollte dieselbe Schriftart, Größe und Stil haben. Text- und Hintergrundfarben abstimmen Dunkler Text auf dunklem Hintergrund? Unleserlich. Neongrüner Text auf orangem Hintergrund? Anstrengend. Nutzen Sie helle Schrift auf dunklen Hintergründen und dunkle Schrift auf hellen Hintergründen. Ziel ist Lesbarkeit, nicht visuelles Interesse. Leading und Kerning anpassen Kleine Anpassungen, große Wirkung: ʠ Leading: Abstand zwischen Textzeilen. Faustregel: 20 % größer als die Schriftgröße. ʠ Kerning: Abstand zwischen einzelnen Buchstaben. Halten Sie ihn einheitlich – zu eng oder zu weit erschwert das Lesen. Kostenlose Font-Tools nutzen Die Auswahl der Schriftart muss nicht kompliziert sein. „Google Fonts“ bietet eine interaktive Bibliothek kostenloser Schriften, die Sie direkt in CSS integrieren können. „FontPair.co“ hilft dabei, Google Fonts harmonisch zu kombinieren. Häufige Fehler vermeiden Zu viele Farben: Mehr als sechs Farben überfordern. Halten Sie sich an Ihre Markenfarben und nutzen Sie maximal sechs Töne. 3D-Charts: Was vor 15 Jahren modern war, wirkt heute veraltet und erschwert das Ablesen von Werten. 7 Controller Magazin | Special | 2026
Fehlende Hierarchie: Wenn alles gleich groß und gleich fett ist, ist nichts wichtig. Nutzen Sie Größe und Position, um Prioritäten zu setzen. Zu viel Text: Dashboards sind keine Reports. Nutzen Sie Visualisierungen statt Fließtext. Inkonsistente Gestaltung: Mal runde Ecken, mal eckige. Mal große Abstände, mal keine. Konsistenz ist wichtiger als Kreativität. Von gut zu großartig Gutes Dashboard-Design ist kein Hexenwerk. Es bedeutet nicht, alles perfekt zu machen. Es bedeutet, vier Prinzipien konsequent anzuwenden: ʠ Content: Nur das Wichtigste zeigen ʠ Layout: Struktur durch Grids und Whitespace ʠ Farben: Maximal sechs Farben mit klarem Zweck ʠ Schriftarten: Begrenzte Stile, konsistent angewendet Die meisten Dashboard-Probleme lassen sich mit kleinen Anpassungen lösen. Sie müssen nicht alles neu bauen. Oft reicht es, Farben anzupassen, Schriften zu vereinheitlichen oder Whitespace hinzuzufügen. Testen Sie Ihre Dashboards mit echten Usern. Fragen Sie: „Verstehst du sofort, worum es geht?“ Wenn die Antwort Nein ist, haben Sie Optimierungspotenzial. Am Ende zählt nur eines: Wird das Dashboard genutzt? Wenn ja, haben Sie gewonnen. 8 Beispielhafte insightsoftware-Dashboards Beispielberichte zum Downloaden
Wann Excel nicht mehr reicht Zwei Drittel der Unternehmen planen, ihre Konsolidierungsprozesse in den nächsten zwei Jahren zu modernisieren. Viele konsolidieren noch in Excel oder mit veralteten Systemen. Wann ist der richtige Zeitpunkt für den Wechsel? Und worauf müssen Sie bei der Auswahl achten? KONSOLIDIERUNG MODERNISIEREN Wenn Ihr Monatsabschluss regelmäßig zur Marathonsitzung wird, manuelle Abstimmungen Tage dauern und Last-Minute-Änderungen den gesamten Prozess zum Einsturz bringen, sind das keine Einzelfälle. Das sind Symptome veralteter Konsolidierungsprozesse. Das Excel-Problem: Wo Grenzen sichtbar werden Excel ist flexibel. Zu flexibel. Was für Ad-hoc-Analysen funktioniert, wird bei Konzernkonsolidierung zum Risiko: Versionschaos: Welche Datei ist aktuell? Wer hat was geändert? Haben alle Töchter die neueste Version? Fehlende Automation: Jede Konsolidierung bedeutet manuelles Zusammenführen, Abstimmen, Überleiten. Bei komplexen Konzernstrukturen: wochenlange Arbeit. Keine echte Governance: Wer hat was gebucht? Warum wurde diese Eliminierung gemacht? Der Audit Trail fehlt oder ist unvollständig. Performance-Probleme: Bei großen Datenmengen wird Excel langsam. Re-Konsolidierung nach Änderungen: Stunden oder Tage. Intercompany-Hölle: Manuelle Abstimmung zwischen Konzerngesellschaften. Differenzen müssen händisch recherchiert werden. Skalierungsprobleme: Neue Tochter hinzugefügt? Komplettes Modell muss angepasst werden. Wenn diese Punkte bekannt vorkommen, ist es Zeit für den Wechsel. 9 Controller Magazin | Special | 2026
10 Was moderne Konsolidierungssysteme leisten Nicht alle Systeme sind gleich. Manche Anbieter liefern nur Basisfunktionen. Andere bieten umfassende Lösungen. Ihr Bedarf hängt von Ihrer Situation ab: Basisfunktionen reichen, wenn: ʠ Sie wenige Tochtergesellschaften haben ʠ Einfache Konzernstrukturen vorliegen ʠ Ein Rechnungslegungsstandard ausreicht ʠ Geringe Dimensionalität (wenige Analyseachsen) Umfassende Systeme brauchen Sie, wenn: ʠ Multiple ERPs oder GPs im Einsatz sind ʠ Komplexe Konzernstrukturen mit mehrstufigen Beteiligungen ʠ Mehrere Rechnungslegungsstandards parallel (HGB, IFRS, US-GAAP) ʠ Hohe Dimensionalität (Segmente, Regionen, Produktlinien, Profit Centers) ʠ Multinationale Strukturen mit Währungsumrechnung und Transfer Pricing Die sieben Entscheidungskriterien 1. Standard-Features oder Starter-Kit? Manche Anbieter liefern leere Frameworks, die umfangreich konfiguriert werden müssen. Das klingt flexibel, schafft aber Probleme: ʠ Längere Implementierung ʠ Aufwendigere Schulungen ʠ Schwierigere Updates ʠ Eingeschränkter Support Standard-Features bieten: ʠ Schnellere Implementierung (bis zu 50 Prozent Zeitersparnis) ʠ Geringeres Risiko ʠ Einfachere Updates ʠ Besseren Support vom Anbieter Prüfen Sie: Sind Konsolidierungsregelwerke, automatische Kapitalkonsolidierung, Währungsumrechnung und Intercompany-Eliminierung bereits im Standard enthalten? 2. Standalone oder integriert? Konsolidierung als isoliertes Tool schafft Probleme: ʠ Daten müssen zwischen Systemen übertragen werden ʠ Inkonsistenzen zwischen Planung und Ist ʠ Doppelte Datenhaltung ʠ Manuelle Abstimmungen Integrierte Plattformen verbinden: ʠ Konsolidierung mit Planung und Forecasting ʠ Ist-Daten mit Plan-Konsolidierungen ʠ Reporting über alle Funktionen hinweg ʠ Analytics mit einer einheitlichen Datenbasis Fragen Sie sich: Ist Ihre Konsolidierung Teil einer umfassenderen Performance-Management-Suite? 3. Finance-Autonomie oder IT-Abhängigkeit? Wenn Finance für jede Änderung IT einbeziehen muss, entstehen Engpässe: ʠ Neue Gesellschaft hinzufügen? IT-Ticket. ʠ Neues Konto anlegen? IT-Ticket. ʠ Report anpassen? IT-Ticket. Self-Service für Finance bedeutet: ʠ Eigenständiges Anlegen von Gesellschaften und Konten ʠ Erstellung eigener Reports ohne Programmierung ʠ Anpassung von Konsolidierungsregeln über Parameter ʠ Schnellere Prozesse, mehr Kontrolle IT bleibt verantwortlich für Systemsicherheit und Schnittstellen. Aber operative Arbeit sollte Finance-gesteuert sein. 4. Performance: Sekunden oder Stunden? Wie lange dauert eine Re-Konsolidierung, wenn sich Intercompany-Daten ändern? ʠ Gute Systeme: Sekunden oder Minuten ʠ Schlechte Systeme: Stunden oder Tage Intelligente Systeme führen nur selektive Neuberechnungen durch – nicht die gesamte Konsolidierung. Das ist besonders wichtig bei Last-Minute-Änderungen kurz vor Abschlussfinalisierung. Holen Sie sich konkrete Performance-Zahlen von Referenzkunden. Anbieter-Aussagen allein reichen nicht aus. 5. Benutzerfreundlichkeit: Akzeptanz durch Intuition Ein kompliziertes System wird umgangen. User erstellen Workarounds – meist in Excel. Damit sind Sie wieder am Anfang. Was Benutzerfreundlichkeit ausmacht: ʠ Intuitive Navigation ohne technisches Vokabular ʠ Rollenspezifische Oberflächen (jeder User sieht nur, was relevant ist) ʠ Dashboards mit Statusmonitoring (Ampel-Steuerung für offene Aufgaben) ʠ Self-Service-Reporting für Finance-User Test: Können Sie nach einer kurzen Demo selbst eine Präsentation des Systems durchführen? Wenn ja, ist es intuitiv genug. 6. Cloud oder On-Premise? Cloud-Lösungen haben sich durchgesetzt – besonders im Mittelstand. Große Konzerne folgen zunehmend. Cloud-Vorteile: ʠ Moderne Benutzeroberflächen ʠ Updates automatisch, ohne IT-Projekte ʠ Skalierbarkeit ohne Hardware-Investitionen ʠ Zugriff von überall ʠ Geringere Gesamtbetriebskosten langfristig Studien zeigen: Der größte Vorteil ist einfacher Datenzugriff von überall bei vollem Funktionsumfang. Wichtig: Führende Anbieter sollten verschiedene Optionen bieten (Public, Private, Hybrid, On-Premise) und Migration zwischen Modellen ermöglichen. 7. Skalierbarkeit: Heute und in drei Jahren Fragen Sie sich: ʠ Wo steht unser Unternehmen in drei Jahren? ʠ Planen wir Akquisitionen? ʠ Expandieren wir in neue Märkte? ʠ Kommen neue Rechnungslegungsstandards hinzu? Ihr System muss mitwachsen können – ohne komplette Neuimplementierung.
11 Controller Magazin | Special | 2026 Budgetierungsprozess auf dem Prüfstand Die wichtigsten Kriterien für einen effizienten, zukunftsfähigen Budgetierungsprozess. Checkliste: Die wichtigsten Prüfpunkte DATENQUALITÄT & INTEGRATION Automatischer Datenimport aus ERPs über Standardschnittstellen Automatisierte Intercompany- Saldenabstimmung auf Einzelbelegebene Währungsumrechnung mit automatischem Wechselkursbezug Statusmonitoring mit Warnhinweisen bei Fehlern oder fehlenden Meldungen Single Source of Truth statt verteilter Excel-Dateien Standardisierte Formate Historische Daten verfügbar PPROZESS-AUTOMATISIERUNG Automatische Kapitalkonsolidierung (Erst-, Folge-, Endkonsolidierung) Automatische Schulden- und Aufwands-/ Ertragskonsolidierung Automatische Zwischenergebniseliminierung Intelligente Re-Konsolidierung (nur betroffene Bereiche, nicht alles neu) Automatischer Saldovortrag GOVERNANCE & COMPLIANCE Vollständiger Audit Trail, online visualisierbar Vier-Augen-Prinzip bei kritischen Buchungen Rollenbasierte Zugriffsrechte Integrierte Freigabeworkflows Versionierung und Vergleichsmöglichkeiten Periodensperre für finalisierte Abschlüsse Änderungsprotokollierung für Stammdaten und Berechtigungen BENUTZERFREUNDLICHKEIT Finance kann eigenständig arbeiten (neue Gesellschaften, Konten, Reports) Intuitive Oberfläche ohne IT-Jargon Rollenspezifische Ansichten Self-Service-Reporting ohne Programmierung PERFORMANCE & SKALIERBARKEIT Re-Konsolidierung in Minuten, nicht Stunden System wächst mit (Akquisitionen, neue Märkte) Unterstützung mehrerer Rechnungs- legungsstandards parallel CHECKLISTE Wann sollten Sie wechseln? Wenn mindestens drei dieser Aussagen zutreffen: ʠ Konsolidierung dauert regelmäßig länger als geplant ʠ Manuelle Prozesse dominieren Ihre Arbeitszeit ʠ Late Adjustments führen zu wochenlangen Nacharbeiten ʠ Sie haben keinen vollständigen Audit Trail ʠ IT-Abhängigkeit verzögert jeden Prozessschritt ʠ Excel-Modelle werden zu komplex für effiziente Pflege ʠ Ihr Unternehmen wächst oder plant Akquisitionen Die Investition in moderne Konsolidierungssysteme zahlt sich aus durch schnellere Prozesse, höhere Qualität und bessere Governance. Unternehmen, die jetzt modernisieren, gewinnen Vorsprung – nicht nur in Effizienz, sondern auch in strategischer Handlungsfähigkeit. Vollständige Checkliste downloaden. Checkliste mit über 100 detaillierten Prüfpunkten
12 „ Controller müssen den Blick nach vorne richten.“ Im Gespräch mit Jennifer Warawa President bei insightsoftware, einem führenden Anbieter von Software für Finanzberichterstattung, Enterprise Performance Management und Datenanalyse. Über die Transformation des Controllings und die Kompetenzen der Zukunft.
13 Controller Magazin | Special | 2026 Die Rolle des Controllers befindet sich im Wandel. Aus dem Verwalter von Zahlen wird ein strategischer Gestalter – gefragt sind Weitblick, Datenkompetenz und die Fähigkeit, Erkenntnisse in Entscheidungen zu übersetzen. Jennifer Warawa, President bei insightsoftware, erklärt, warum moderne Planung und Forecasting zum Kerngeschäft des Controllings gehören, welche Fehler Unternehmen bei der digitalen Transformation machen – und welche Kompetenzen Controller in den nächsten Jahren aufbauen müssen. Welche Rolle spielt modernes Controlling heute in Unternehmen? Um das zu verstehen, muss man zunächst anerkennen, wie stark sich die Rolle des CFO-Bereichs verändert hat. Vor zehn Jahren arbeiteten Finanzverantwortliche überwiegend reaktiv: Monatsabschluss, Compliance, Buchführung. Diese Aufgaben sind nach wie vor unverzichtbar – aber sie reichen nicht mehr aus. Heute wird vom CFO-Bereich erwartet, als strategischer Berater des gesamten Unternehmens zu agieren: vorausschauend zu denken, prädiktive Erkenntnisse zu liefern und die Unternehmensführung aktiv zu begleiten. Damit einher geht eine neue Verantwortung: die Hoheit nicht nur über die Finanzkennzahlen, sondern über die gesamte Daten- und Analysefunktion des Unternehmens. Laut der aktuellen CFO Signals-Umfrage von Deloitte nennen 50 % der befragten CFOs die digitale Transformation der Finanzfunktion als ihre oberste Priorität. Für Controller bedeutet das: Der Blick in den Rückspiegel gehört der Vergangenheit an. Ihre Aufgabe ist es, Organisationen dabei zu helfen, vorausschauend zu agieren, wettbewerbsfähig zu bleiben und nachhaltig zu wirtschaften. Ich persönlich halte das für eine weitaus spannendere Position – aber sie erfordert ein Umdenken. Warum gewinnen Planung und Forecasting zunehmend an strategischer Bedeutung? Weil Agilität heute keine Option mehr ist, sondern eine Grundvoraussetzung. Die Pandemie hat uns deutlich gezeigt: Unternehmen können noch so sorgfältig planen – unvorhergesehene Ereignisse können alles in kürzester Zeit verändern. Organisationen, die sich durch Szenarioplanung zukunftssicher aufstellen, sind besser gerüstet für das, was kommt. Das spiegelt sich auch in aktuellen Daten wider: In der jüngsten CFO-Umfrage von McKinsey & Company nennen 60 % der Befragten strategische Planung als Top-Priorität – gegenüber 38 % in einer Umfrage aus dem Jahr 2023. Ob regulatorische Änderungen, neue Zölle, wirtschaftliche Verschiebungen oder branchenspezifische Umbrüche – Unternehmen müssen in der Lage sein, schnell zu reagieren. Das gelingt nur mit Live-Planung und -Forecasting: dem Zugriff auf relevante, unternehmensweite Erkenntnisse in Echtzeit. Hinzu kommt der Einfluss von KI auf Verbraucherebene, der längst in den Vorstandsetagen angekommen ist. Die Erwartung, schnell und jederzeit auf aktuelle Zahlen zugreifen zu können, ist heute eine Selbstverständlichkeit – auch gegenüber dem Finanzbereich. INTERVIEW Laut der aktuellen CFO Signals-Umfrage von Deloitte nennen 50 % der befragten CFOs die digitale Transformation der Finanzfunktion als ihre oberste Priorität. In der jüngsten CFO-Umfrage von McKinsey & Company nennen 60 % der Befragten strategische Planung als Top-Priorität – gegenüber 38 % in einer Umfrage aus dem Jahr 2023. CFO expectations for 2026 Deloitte Insights CFO perspectives on the future of finance McKinsey Finance Teams Under Pressure: How Leading Teams Are Navigating Uncertainty insightsoftware
14 Wie verändern Daten, KI und Automatisierung die Arbeit von Controllern? Sie transformieren die Arbeitsweise grundlegend – aber es ist wichtig, das Verhältnis zwischen diesen drei Elementen richtig einzuordnen. Ein verbreitetes Missverständnis ist, dass Unternehmen KI und Automatisierung einfach „einschalten“ und sofort von verbesserten Prozessen, Reports und Forecasts profitieren können. Die Realität sieht anders aus: Ohne eine verlässliche Datenbasis bleiben diese Potenziale ungenutzt. Laut einem aktuellen insightsoftware-Bericht kämpfen 93 % der Finanzteams mit mangelhaftem Datenmanagement – zu organisationalen Kosten von durchschnittlich 12,9 Millionen US-Dollar pro Jahr, wie Gartner ermittelt hat. Wer seinen Daten nicht vertrauen kann, kann auch seinen Planungsmodellen nicht vertrauen. Es ist wie der Versuch, ein Haus auf einem brüchigen Fundament zu bauen. Für Controller bedeutet das: Datenintegrität hat Vorrang. Wer dieses Fundament erst einmal geschaffen hat, erschließt die Zeitersparnisse und Erkenntnisse, die fundierte Entscheidungen wirklich ermöglichen. Welche Fehler beobachten Sie häufig bei digitalen Transformationsprojekten? Einer der häufigsten Fehler ist, dass Unternehmen mit dem Werkzeug beginnen, anstatt mit dem Ergebnis, das sie erreichen wollen. Viele Organisationen haben sich daran gewöhnt, Einzellösungen einzukaufen, ohne zu durchdenken, wie sie sich in bestehende Systemlandschaften integrieren lassen. Das Resultat: zu viele voneinander isolierte Tools, die mehr Komplexität erzeugen als zuvor – das genaue Gegenteil von dem, was Transformation leisten soll. Laut Boston Consulting Group erreichen lediglich 35 % der digitalen Transformationsprojekte ihre gesetzten Ziele, meist aufgrund unklarer Strategie und mangelhafter Integrationsplanung. Finanzverantwortliche müssen deshalb weiter vorausdenken: Wie soll der Finanzbereich in den nächsten Jahren aufgestellt sein? Und welche Systeme müssen diese Vision unterstützen? Diese Fragen sollten am Anfang jeder Technologieentscheidung stehen. Welche Kompetenzen werden Controller in den nächsten drei bis fünf Jahren benötigen? Controller müssen sich in drei zentralen Bereichen weiterentwickeln: ein tieferes Verständnis des Gesamtunternehmens, ein erweiterter Umgang mit Technologie sowie strategische Kommunikation. Das deckt sich mit den Erkenntnissen des Weltwirtschaftsforums: Laut dem Future of Jobs Report 2025 zählen analytisches Denken und technologische Kompetenz zu den am schnellsten wachsenden Qualifikationen – branchenübergreifend. Da der CFO-Bereich heute Daten aus dem gesamten Unternehmen aggregiert und interpretiert, ist es entscheidend, dass Controller die verschiedenen Funktionsbereiche ihrer Organisation verstehen. Nur wer weiß, wie die einzelnen Bereiche arbeiten und wofür sie verantwortlich sind, kann Daten mit dem nötigen Kontext versehen – und das ist der Unterschied zwischen einem Statusbericht und einem wirklich handlungsrelevanten Insight. Angesichts der zunehmenden KI-Durchdringung müssen Controller außerdem verstehen, was KI leisten kann – und was nicht. Laut dem insightsoftware-Bericht „AI Confidence Crisis in Corporate Finance“ nennen 17 % der Finanzfachleute mangelnde Zeit und fehlende Ressourcen zum Erlernen neuer Tools als größtes Hindernis bei der KI-Einführung. Die Sorge, KI könnte Arbeitsplätze verdrängen, hält sich hartnäckig – dabei hat sie das Potenzial, den Finanzbereich stärker und effektiver zu machen. Führungskräfte sollten ihren Teams Raum zum Ausprobieren geben und KI bewusst und strategisch einführen. Strategische Kommunikation ist ebenso wichtig. Es ist leicht, sich im Tagesgeschäft zu verlieren. Aber der CFOBereich muss aktiv sichtbar machen, was er leistet und wofür er verantwortlich ist. Diese Sichtbarkeit ist es, die langfristig den Platz am Entscheidungstisch sichert. Laut einem aktuellen insightsof tware-Bericht kämpfen 93 % der Finanzteams mit mangelhaftem Datenmanagement Laut dem insightsoftware-Bericht „AI Confidence Crisis in Corporate Finance“ nennen 17 % der Finanzfachleute mangelnde Zeit und fehlende Ressourcen zum Erlernen neuer Tools als größtes Hindernis bei der KI-Einführung. Performance and Innovation Are the Rewards Bosten Consulting Group Data Quality: Why It Matters and How to Achieve It Gartner Future of Jobs Report 2025 World Economic Forum The AI Confidence Crisis Hiding in Your Finance Team insightsoftware
insightsoftware.com/de Jeden Tag auf der Überholspur Finanz-Performance leicht gemacht von insightsoftware
010101010111101010011 16 Jenny Koch Staatl. gepr. Betriebswirtin, Marketing, verantwortet seit über fünf Jahren das Marketing für den DACH-Raum im Bereich Enterprise Performance Management – zunächst bei Longview, anschließend bei insightsoftware. Ihre inhaltlichen Schwerpunkte liegen in den Bereichen Controlling, Finanzplanung und digitale Transformation im Finanzwesen. LinkedIn: CONTROLLING 2026 Zwischen Automation und strategischer Führung Wie sich die Rolle des Controllers verändert – und was das für Ihre tägliche Arbeit bedeutet. KI übernimmt die Routinearbeit, volatile Märkte fordern flexible Planung, und CFOs werden zu strategischen Beratern der Geschäftsführung. Was bedeutet das für Controller? Ein Überblick über die wichtigsten Trends und was Sie jetzt tun sollten. Die Rolle des Controllers verändert sich fundamental. Während KI und Automation zunehmend operative Aufgaben übernehmen, rückt eine Frage in den Vordergrund: Wie nutzen wir die gewonnene Kapazität, um zum strategischen Sparringspartner der Geschäftsführung zu werden? KI ist keine Option mehr – sondern Basisanforderung Die Diskussion, ob KI im Controlling eingesetzt werden soll, ist vorbei. Entscheidend ist jetzt das Wie. Boards fordern zunehmend AI-Governance-Frameworks, Risikoanalysen und klare Leitplanken für den Einsatz intelligenter Systeme. KI-Governance wird zur Pflichtaufgabe – vergleichbar mit Cybersecurity und Datenschutz. Gleichzeitig verschiebt sich die tägliche Arbeit: Routineaufgaben wie Abstimmungen, Datenerfassung und Basisanalysen werden automatisiert. Controller orchestrieren zunehmend die Technologie, statt sie manuell zu bedienen. Die Kompetenz liegt künftig darin, Ausnahmen zu bewerten, Plausibilitäten zu prüfen und zu entscheiden, wo menschliches Urteilsvermögen unverzichtbar bleibt. Die Konsequenz: Unternehmen müssen nicht nur in Technologie investieren, sondern parallel ihre Teams befähigen – durch Training, klare Prozesse und einen realistischen Umgang mit den Grenzen von KI. Das Ende der Jahresplanung Wer 2026 noch mit einem fixen Jahresbudget arbeitet, plant für eine Welt, die es nicht mehr gibt. Zinsentwicklung, geopolitische Verwerfungen, Lieferkettenprobleme und technologische Disruption machen starre Planungszyklen obsolet. Die Antwort heißt Continuous Planning: Planung wird zum laufenden Prozess, getrieben von Echtzeit-Daten und Szenarioanalysen. Forecasts werden rollierend aktualisiert, Treiber kontinuierlich überwacht. Das erfordert nicht nur neue Tools, sondern auch ein Umdenken in der Organisation. Finance muss in der Lage sein, innerhalb von Wochen – nicht Quartalen – umzusteuern. Für Controller bedeutet das: Weniger Zeit für die Erstellung des „perfekten Plans“, mehr Zeit für schnelle Neuausrichtung und strategische Weichenstellungen. Integration schlägt Insellösungen Die größte Herausforderung vieler Finance-Abteilungen: Sie arbeiten mit 15 oder mehr Tools, die nicht miteinander sprechen. Das Ergebnis sind Datensilos, manuelle Übertragungen und inkonsistente Reportings. 2026 wird zum Jahr
010101010111101010011 010101010111101010011 17 Controller Magazin | Special | 2026 der Konsolidierung. Statt weitere Punkt-Lösungen hinzuzufügen, liegt der Fokus auf integrierten Plattformen, die Planung, Reporting, Forecasting und Analytics aus einer Hand bieten. Studien zeigen: Unternehmen mit hoch integrierten Systemen erzielen fast 80 % Umsatzwachstum – verglichen mit unter 50 % bei fragmentierten Landschaften. Die Priorität: Nicht mehr Technologie, sondern die richtigen Tools zur richtigen Zeit am richtigen Ort – nahtlos verbunden. Vom Zahlenlieferanten zum Business Partner KI übernimmt die Zahlen. Controller müssen die Geschichten dahinter erzählen. Die Erwartungshaltung an Finance steigt: CFOs werden zunehmend in Go-toMarket-Strategien eingebunden, beeinflussen PricingEntscheidungen und bewerten Investitionen in Echtzeit. Das erfordert ein neues Skillset: ʠ Datenfluss verstehen, nicht nur Daten analysieren ʠ Szenarien durchspielen, statt Ist-Zahlen zu kommentieren ʠ Cross-funktional kommunizieren, nicht nur im Finance-Silo denken Wer heute noch primär Monatsabschlüsse erstellt, wird morgen von Algorithmen ersetzt. Wer jedoch die Fähigkeit entwickelt, aus Daten strategische Handlungsempfehlungen abzuleiten, wird unverzichtbar. 1. GOVERNANCE AUFBAUEN Klären Sie, wo und wie KI in Ihrer Finance-Organisation eingesetzt wird – mit dokumentierten Prozessen und Verantwortlichkeiten. 2. TECH-STACK BEREINIGEN Prüfen Sie kritisch, welche Tools wirklich Mehrwert liefern. Investieren Sie in Integration statt in weitere Insellösungen. 3. PLANUNG FLEXIBILISIEREN Etablieren Sie rollierendes Forecasting und Treiberbasierte Planung. Ihre Jahresplanung sollte nicht im Januar eingefroren werden. 4. TEAM WEITERENTWICKELN Investieren Sie in Upskilling – technisch und kommunikativ. Die besten Controller von morgen verbinden Zahlenverständnis mit strategischem Denken. 5. MUT ZUR VERÄNDERUNG Die größte Gefahr ist nicht, Fehler mit neuen Tools zu machen. Die größte Gefahr ist, zu spät zu starten. FAZIT: 2026 ist kein Jahr des Experimentierens mehr. Es ist das Jahr, in dem sich entscheidet, welche Finance-Organisationen den Anschluss halten – und welche in operativen Routinen stecken bleiben. Die Technologie ist da. Jetzt geht es um Umsetzung, Mut und strategisches Denken. WAS CONTROLLER JETZT TUN SOLLTEN
18 MODERNE BUDGETIERUNG Von starren Plänen zu flexiblen Steuerungsmodellen Warum klassische Budgetierungsprozesse an ihre Grenzen stoßen – und wie Unternehmen gegensteuern.
19 Controller Magazin | Special | 2026 Starre Jahresbudgets verlieren an Relevanz. Treiberbasierte Planung und integrierte Systeme ermöglichen es Unternehmen, schnell auf Veränderungen zu reagieren. Wie der Umstieg gelingt und warum Excel an seine Grenzen stößt. Die klassische Jahresbudgetierung ist ein Auslaufmodell. Unternehmen, die im Januar ein Budget verabschieden und dann zwölf Monate daran festhalten, planen an der Realität vorbei. Die Lösung liegt in treiberbasierter Planung, rollierenden Forecasts und der Abkehr von Excel als Planungsplattform. Das Problem mit traditioneller Budgetierung Die meisten Unternehmen kennen das Szenario: Monatelange Budgetverhandlungen im Herbst, ein ausgehandeltes Budget im Dezember, und bereits im Februar sind die ersten Annahmen überholt. Marktbedingungen ändern sich, Lieferketten brechen, neue Wettbewerber treten auf – aber das Budget bleibt fix. Das eigentliche Problem liegt tiefer: Traditionelle Budgets basieren auf historischen Zahlen, die mit Prozentwerten fortgeschrieben werden. „Letztes Jahr plus 5 %“ ist keine Planung, sondern Extrapolation. Diese Methode ignoriert die operativen Realitäten, die tatsächlich Umsatz, Kosten und Profitabilität bestimmen. Hinzu kommt die technische Umsetzung: Excel-Dateien werden zwischen Abteilungen hin- und hergeschickt, Formeln werden versehentlich überschrieben, Versionen vermischen sich. Finance verbringt mehr Zeit mit Datenpflege als mit Analyse. Treiberbasierte Planung: Vom Output zum Input denken Treiberbasierte Planung dreht die Logik um. Statt zu fragen „Wie hoch war der Umsatz letztes Jahr?“, fragt sie: „Was treibt unseren Umsatz eigentlich?“ Die Antwort ist eine einfache Gleichung: Umsatz = Absatzmenge × Durchschnittspreis Diese Struktur macht transparent, wie sich operative Veränderungen auf finanzielle Ergebnisse auswirken. Steigt die Absatzmenge um 10 Prozent, während der Preis konstant bleibt? Das Modell rechnet automatisch. Verändert sich die Preissetzung? Die Auswirkung ist sofort sichtbar. Typische Treiber in der Praxis: ʠ Vertrieb: Conversion Rates, durchschnittlicher Auftragswert, Churn-Rate ʠ Produktion: Produktionskapazität, Ausschuss-Quote, Maschinenverfügbarkeit ʠ Personal: Headcount, Produktivität pro Mitarbeiter, Gehaltsentwicklung ʠ Marketing: Cost per Lead, Lead-to-Customer-Rate, CAC (Customer Acquisition Cost) Der entscheidende Vorteil: Finance diskutiert nicht mehr über abstrakte Prozentsätze, sondern über messbare operative Größen. Das schafft Transparenz und zwingt alle Beteiligten, ihre Annahmen zu begründen. Interne vs. externe Treiber Nicht alle Treiber sind gleich. Interne Treiber – wie Preissetzung, Kapazitätsauslastung oder Marketingbudgets – können Sie direkt beeinflussen. Externe Treiber – wie Inflation, Wechselkurse oder regulatorische Änderungen – müssen Sie in Ihren Modellen abbilden, ohne sie steuern zu können. Die Kunst liegt darin, beide Kategorien klar zu trennen. Das hilft Ihnen, realistische Szenarien zu entwickeln: „Was passiert, wenn die Inflation auf 4 % steigt und wir gleichzeitig unsere Preise um 3 % anheben?“ Rolling Forecasts: Planung als kontinuierlicher Prozess Treiberbasierte Modelle ermöglichen Rolling Forecasts – also laufend aktualisierte Prognosen über einen festen Zeithorizont. Der Unterschied zum klassischen Budget: ʠ Klassisches Budget: Einmal im Jahr, fixiert für 12 Monate, verliert schnell an Relevanz ʠ Rolling Forecast: Quartalsweise oder monatlich aktualisiert, immer 12+ Monate voraus, passt sich laufend an Rolling Forecasts funktionieren nur mit einem stabilen Treibermodell. Wenn Sie bei jeder Aktualisierung das gesamte Excel- Modell neu aufbauen müssen, verlieren Sie Zeit und Genauigkeit. Automatisierte Systeme rechnen Änderungen an Treibern sofort durch – ohne manuelle Eingriffe. Beispiel: Ihr Vertrieb meldet, dass die Conversion Rate unter Plan liegt. In einem treiberbasiertem Modell passen Sie diesen einen Wert an, und das System aktualisiert automatisch Umsatzprognose, Deckungsbeiträge, Liquiditätsplanung und Personalbedarf – in Minuten statt Tagen. Szenarioplanung: Unsicherheit als Planungsgrundlage In volatilen Märkten reicht ein einzelner Plan nicht mehr. Szenarioplanung erlaubt es Ihnen, mehrere Zukunftsbilder parallel zu entwickeln und durchzuspielen: ʠ Base Case: Realistischste Annahmen ʠ Best Case: Optimistisches Szenario bei günstigen Marktbedingungen ʠ Worst Case: Defensive Planung bei Krise oder Abschwung Treiberbasierte Modelle machen Szenarioplanung praktikabel, weil Sie nicht drei komplett unterschiedliche Budgets erstellen müssen. Sie ändern nur die relevanten Treiber – das Modell rechnet die Szenarien automatisch durch. Sie sehen sofort, wie sich unterschiedliche Annahmen auf Liquidität, EBITDA und Free Cashflow auswirken. Warum Excel an seine Grenzen stößt Excel ist flexibel. Zu flexibel. Was als Vorteil gilt, wird in der Unternehmensplanung zum Risiko: ʠ Versionschaos: Wer hat die aktuelle Datei? Welche Änderungen sind schon eingearbeitet? ʠ Fehlende Governance: Jemand überschreibt eine Formel, und niemand bemerkt es – bis die Zahlen nicht mehr stimmen. ʠ Manuelle Datenintegration: Täglich Exporte aus dem ERP, manuelles CopyPaste, fehleranfällige Konsolidierung. Keine Zusammenarbeit: Verschiedene Abteilungen arbeiten in verschiedenen Dateien mit verschiedenen Annahmen.
20 Moderne Planungsplattformen lösen diese Probleme: ʠ Ein zentrales Datenmodell statt verteilter Excel-Dateien ʠ Automatisierte Datenanbindung an ERP, CRM und weitere Systeme ʠ Rollenbasierte Zugriffsrechte und klare Workflows ʠ Audit Trails für alle Änderungen ʠ Integrierte Szenariofunktionen ohne separate Dateien Das bedeutet nicht das Ende von Excel. Für Ad-hoc-Analysen und Einzelberechnungen bleibt es wertvoll. Aber für Unternehmensplanung, Forecasting und Konsolidierung braucht es strukturierte Systeme. xP&A: Planung über Finance hinaus Extended Planning & Analysis (xP&A) ist mehr als ein Buzzword. Es beschreibt die Ausweitung treiberbasierter Planung auf das gesamte Unternehmen. Beispiel: Wenn der Vertrieb ein Umsatzwachstum von 50 % plant, betrifft das nicht nur Finance. Es bedeutet: ʠ HR muss Personal aufbauen ʠ P roduktion benötigt zusätzliche Kapazität ʠ IT muss Systeme skalieren ʠ Supply Chain braucht neue Lieferanten xP&A verbindet diese Planungsprozesse. Alle Abteilungen arbeiten mit denselben Treibern und Annahmen. Änderungen in einem Bereich fließen automatisch in andere ein. Das eliminiert Silos und sorgt für konsistente Pläne über alle Funktionen hinweg. KI in der Planung: Chance, kein Selbstläufer KI verändert Financial Planning, aber sie ist kein Wundermittel. Algorithmen können Muster erkennen, Forecasts automatisch anpassen und Anomalien identifizieren. Aber: Garbage in, garbage out. KI funktioniert nur mit sauberen, strukturierten Daten. Wer seine Planungsprozesse nicht im Griff hat, wird auch mit KI keine besseren Ergebnisse erzielen. Sinnvolle KI-Anwendungen in der Planung: ʠ Automatische Erkennung von Ausreißern und Plausibilitätsprüfungen ʠ Vorschläge für Treiberanpassungen basierend auf historischen Mustern ʠ Simulationen komplexer Szenarien in Sekunden statt Stunden Aber: Die strategische Interpretation bleibt beim Controller. KI unterstützt, ersetzt aber nicht das Urteilsvermögen erfahrener Finance-Professionals. Der Weg zur modernen Bud- getierung: Praktische Schritte 1. Identifizieren Sie Ihre wichtigsten Treiber: Nicht alles ist ein Treiber. Konzentrieren Sie sich auf die Faktoren, die wirklich Impact haben. Weniger ist mehr. 2. Bauen Sie ein einfaches Treibermodell: Starten Sie mit einem Pilotbereich – z.B. nur Vertrieb oder nur eine Produktlinie. Lernen Sie, bevor Sie skalieren. 3. Automatisieren Sie Datenflüsse: Manuelle Datenübertragungen sind Zeitverschwendung. Binden Sie Quellsysteme direkt an. 4. Implementieren Sie Rolling Forecasts: Regelmäßige Aktualisierungen sind ein guter Anfang. Wenn der Prozess läuft, können Sie die Frequenz erhöhen. 5. Etablieren Sie Governance: Klare Verantwortlichkeiten: Wer pflegt welche Treiber? Wer gibt Szenarien frei? Wer validiert Annahmen? 6. Schulen Sie Ihr Team: Treiberbasierte Planung erfordert ein anderes Mindset. Investieren Sie in Training und Change Management. Budgetierung neu denken Moderne Budgetierung ist kein einmaliges Jahresprojekt mehr, sondern ein kontinuierlicher Steuerungsprozess. Treiberbasierte Modelle, Rolling Forecasts und integrierte EPM-Plattformen schaffen die Voraussetzungen dafür. Die Hürde ist nicht technisch. Die Hürde ist kulturell. Unternehmen müssen akzeptieren, dass Planung keine Pflichtübung ist, sondern ein strategisches Instrument. Und sie müssen bereit sein, alte Prozesse hinter sich zu lassen – auch wenn diese seit Jahren „so gemacht werden“. Wer jetzt umstellt, gewinnt Geschwindigkeit, Transparenz und Handlungsfähigkeit. Wer wartet, verliert den Anschluss.
21 Controller Magazin | Special | 2026 Projektstart Planning CHECKLISTE Planungsprojekte scheitern selten an der Methodik, sondern an vermeidbaren Fehlern in der Umsetzung. Diese Checkliste zeigt die häufigsten Stolpersteine und wie Sie sie von Anfang an umgehen. Die wichtigsten Do's & Don'ts im Überblick Stellen Sie sich diese Fragen, bevor Sie ein Planungsprojekt starten 1. DATENQUALITÄT: Haben wir Zugriff auf aktuelle, verlässliche Daten? 2. AUTOMATISIERUNG: Welche manuellen Schritte können wir eliminieren? 3. FLEXIBILITÄT: Können wir spontane Detailfragen beantworten? 4. UNABHÄNGIGKEIT: Brauchen wir IT für jede Anfrage, oder haben wir Self-Service-Zugriff? 5. SKALIERBARKEIT: Funktioniert der Prozess auch bei steigendem Datenvolumen? 6. GOVERNANCE: Wer ist verantwortlich für Datenqualität und Prozesstreue? Erfolgreiche Projektumsetzung beginnt mit Klarheit Ein guter Start entscheidet über den Projekterfolg. Vermeiden Sie die genannten Fehler, etablieren Sie klare Strukturen und schaffen Sie die technischen Voraussetzungen für effiziente Planung. So wird Ihr Finance-Team zum strategischen Partner, statt im operativen Tagesgeschäft zu versinken. DON'T – Was zu vermeiden ist Veraltete Daten verwenden: Manuelle Excel-Updates führen zu peinlichen Situationen in Präsentationen. Entscheidungen werden auf Basis falscher Zahlen getroffen. Finance-Team mit manuellen Routinen überlasten: Qualifizierte Mitarbeiter verbringen mehrere Stunden täglich mit monotonen Aufgaben: Datenexporte, Copy-Paste, händische Reports. Führt zu Fehlern, Konzentrationsverlust und sinkender Motivation. Abhängigkeit von IT für jede Datenanfrage: Jede Anfrage wird zum IT-Ticket. Lange Backlogs führen zu Verzögerungen. Wenn Antworten kommen, sind die Daten bereits veraltet und Entscheidungen getroffen. Starre Planungsmodelle ohne Drill-down: Executives stellen spontane Detailfragen. Mit starren Modellen können Sie nicht reagieren. „Ich weiß es nicht“ schadet der Glaubwürdigkeit des Finance-Teams. Echtzeit-Anforderungen ignorieren: Wochenlanges Warten auf Updates, manuelle Konsolidierung, Planungszyklen länger als Datengültigkeit, keine Transparenz über Datenstand. DO – Was zu tun ist Datenaktualität sicherstellen: Automatisierte Datenanbindungen etablieren, klare Verantwortlichkeiten definieren, Zeitstempel und Versionierung nutzen, Testläufe vor Präsentationen durchführen. Repetitive Prozesse automatisieren: Identifizieren Sie manuelle Routineaufgaben und prüfen Sie Automatisierungsmöglichkeiten. Entlasten Sie Ihr Team von monotoner Arbeit, damit es sich auf strategische Aufgaben konzentrieren kann. Self-Service-Fähigkeiten schaffen: Finance-Teams brauchen direkten Zugriff auf relevante Datenquellen. Investieren Sie in benutzerfreundliche Tools, die ohne IT-Support bedient werden können. Datenzugriff und Analysefähigkeit ermöglichen: Zugriff auf granulare Daten sicherstellen, ad-hoc Analysen ermöglichen, schnelle Reaktionszeiten etablieren (Minuten statt Tage). Aktualität priorisieren: Zeitnahe Aktualisierung von Forecasts gewährleisten, Transparenz über Datenstand schaffen, Konsolidierungsprozesse beschleunigen.
22 PLANUNG & FORECASTING Forecasting in volatilen Zeiten: Methoden und Praxis Geopolitische Verwerfungen, volatile Rohstoffpreise und regulatorische Änderungen machen präzise Forecasts zur Herausforderung. Welche Methoden funktionieren und wie Unternehmen in der DACH-Region mit Unsicherheit umgehen
Forecasting ist nicht gleich Forecasting. Zwischen einem realistischen Forecast und einer theoretischen Projektion liegen Welten – ebenso wie zwischen historischer Extrapolation und treiberbasierter Prognose. Wer die Unterschiede kennt und die richtigen Methoden einsetzt, behält auch in turbulenten Zeiten die Kontrolle. Forecast vs. Projection: Eine wichtige Unterscheidung Viele Unternehmen verwenden die Begriffe synonym, doch die Unterscheidung ist entscheidend für die Verwendung und Interpretation der Zahlen. Forecast: Eine Prognose basierend auf aktuellen Daten, bekannten Plänen und realistischen Annahmen. Ein Forecast beschreibt, was unter gegebenen Bedingungen voraussichtlich eintreten wird. Er dient Investoren, Kreditgebern und dem operativen Management als Planungsgrundlage und wird regelmäßig aktualisiert. Forecasts fokussieren typischerweise auf kürzere Zeiträume und haben einen hohen Anspruch an Genauigkeit. Projection: Eine hypothetische Analyse, die mögliche Szenarien durchspielt. Projections beantworten „Was-wäre-wenn“-Fragen und evaluieren strategische Optionen. Sie sind weniger konkret, dafür flexibler in ihren Annahmen. Projections können längere Zeiträume abdecken und werden primär für interne Strategieentwicklung genutzt. Ein Beispiel aus der Praxis: Ihr Vertriebsleiter fragt, was passiert, wenn das Unternehmen in einen neuen Markt expandiert. Sie analysieren Investitionsbedarf, Umsatzpotenzial und Personalkosten unter verschiedenen Annahmen – das ist eine Projection. Sobald die Entscheidung zur Expansion gefallen ist und Sie auf Basis konkreter Pläne, aktueller Marktdaten und definierter Meilensteine rechnen, wird daraus ein Forecast. Der Unterschied liegt in der Verbindlichkeit und im Verwendungszweck: Forecasts sind Erwartungen für die wahrscheinlichste Entwicklung, Projections sind Möglichkeiten zur Strategiebewertung. Forecast-Methoden: Evolution vom Rückspiegel zum Radar Traditionelles Forecasting – Grenzen der Extrapolation: Die klassische Methode extrapoliert historische Daten: „Letztes Jahr plus X Prozent.“ Diese Vorgehensweise ist einfach zu verstehen und schnell umzusetzen. Aber sie hat gravierende Schwächen: ʠ Strukturelle Veränderungen werden ignoriert ʠ Operative Realitäten bleiben unsichtbar ʠ Annahmen sind intransparent ʠ Anpassungen bei veränderten Rahmenbedingungen erfordern komplette Neuberechnungen In stabilen Märkten mit geringen Schwankungen mag das funktionieren. In der Realität produziert diese Methode Forecasts, die bereits bei Fertigstellung veraltet sind. Treiberbasiertes Forecasting: Transparenz durch Kausalität Treiberbasiertes Forecasting verknüpft finanzielle Ergebnisse direkt mit den operativen Faktoren, die sie beeinflussen. Statt zu fragen „Wie hoch war der Umsatz letztes Jahr?“, fragt diese Methode „Was treibt unseren Umsatz?“ Grundprinzip UMSATZ = Absatzvolumen × Durchschnittspreis KOSTEN = Produktionskapazität × Stückkosten × Auslastungsgrad PERSONALKOSTEN = Headcount × durchschnittliche Vergütung Wenn ein Treiber sich ändert, passt sich der Forecast automatisch an. Das macht Prognosen transparenter, nachvollziehbarer und reaktionsfähiger. Interne vs. externe Treiber: Die Steuerbarkeit verstehen Nicht alle Treiber sind gleich. Interne Treiber wie Preissetzung, Kapazitätsauslastung, Marketingbudgets oder Produktivität können Sie direkt beeinflussen. Externe Treiber wie Inflation, Wechselkurse, Rohstoffpreise, Zollsätze oder regulatorische Änderungen müssen Sie in Ihre Modelle einbauen, ohne sie steuern zu können. Die Kunst liegt darin, beide Kategorien sauber zu trennen: ʠ Interne Treiber werden als Stellschrauben modelliert, die aktiv gesteuert werden ʠ Externe Treiber werden als Rahmenbedingungen abgebildet, auf die reagiert werden muss Diese Trennung schafft Klarheit darüber, wo Handlungsspielraum besteht und wo Flexibilität in der Planung notwendig ist. Rolling Forecasts: Vom Jahresplan zum kontinuierlichen Prozess Traditionelle Forecasts werden einmal jährlich erstellt und gelten für die nächsten zwölf Monate. Rolling Forecasts arbeiten anders: Sie decken immer einen festen Zeithorizont ab und werden regelmäßig aktualisiert. Das Prinzip: Statt eines fixen Forecast für das Kalenderjahr erstellen Sie quartalsweise oder monatlich einen Forecast für die kommenden zwölf bis achtzehn Monate. Mit jeder Aktualisierung fällt ein Monat aus dem Planungshorizont heraus, ein neuer Monat wird hinzugefügt. 23 Controller Magazin | Special | 2026
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