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Wie können die Controller sich fortbilden,
um den neuen Anforderungen gerecht zu
werden?
Die größte Herausforderung, aber auch Chan-
ce, für das digitale Controlling erscheint den
Autoren der kulturelle Wandel für die Control-
ler selbst zu sein. Hier entscheidet sich, ob der
Controller als „Mitspieler“ und Management-
partner ernst genommen wird und so auch ei-
nen Beitrag zur Gestaltung der digitalen
Transformation liefern kann.
Fazit: Zeit für den Chief Digital
Performance Officer!
Die Chancen und Risiken steigen mit jeder
Phase der Digitalisierung. Eine Digitalstrategie
impliziert bereits einen signifikanten Einsatz
von Ressourcen und Managementkapazitäten
mit der Chance, optimal an Wachstumspoten-
zialen partizipieren zu können. Gleichzeitig
aber steigen die Risiken. Eine Transformation
beinhaltet dem Worte nach schon ein existenti-
elles Infragestellen des bestehenden Ge-
schäftsmodelles inklusive des Rückganges des
analogen Umsatzes und eines massiven Um-
baus von Strukturen, Prozessen und Kulturen.
Es gibt in vielen Bereichen kein Rückfahrticket
für den Fall des Scheiterns.
Die Geschäftsleitung muss parallel zur Trans-
formation digitales Know-how aufbauen, um
die Veränderungen einschätzen zu können.
Dazu sollten z. B. Digital Advisory Boards oder
Digitalisierungsausschüsse eingerichtet wer-
den, um das Thema Digitalisierung zu institu-
tionalisieren. In regelmäßigen Workshops
werden mit internen und externen digitalen
Experten die Entwicklungen der digitalen
Transformation und ihre Auswirkungen auf das
Geschäftsmodell bzw. die Geschäftsprozesse
diskutiert. Die digitalen Ideen müssen durch ei-
nen Business Case ihren Wertbeitrag transpa-
rent machen und werden auf der Grundlage
priorisiert. Gerade am Anfang sollten digitale
Projekte aufgegleist werden, die kurzfristig ei-
nen Mehrwert schaffen und deshalb auch zur
internen Vermarktung eingesetzt werden kön-
nen. In dem Zusammenhang ist die Schaffung
der Stelle eines Chief Digital Officers (CDO) be-
liebt, um das Thema Digitalisierung voranzu-
treiben. Die Erfahrung zeigt aber bereits, dass
das nicht immer geräuschlos im Unternehmen
erfolgt. Fachabteilungen wie die IT oder das
Marketing streben auch nach der digitalen
Deutungshoheit. Die Geschäftsleitung ist hier
gefordert und muss eindeutige digitale Struk-
turen im Unternehmen etablieren. In dem Zu-
sammenhang gilt es, insbesondere digitale
Schatteninvestitionen in den Fachabteilungen
zu verhindern bzw. aufzuspüren. Die digitalen
Spielwiesen in den Unternehmen sind er-
wünscht, müssen aber auf die Digitalstrategie
abgestimmt sein und einen echten Mehrwert
für das Unternehmen liefern.
Unser Plädoyer ist, dem Chief Digital Officer
einen Chief Digital Performance Officer
(CDPO) an die Seite zu stellen, der die Rolle
des datengetriebenen Navigators und digi-
talen Controllers übernimmt und eine ga-
mifizierte Leistungskultur in die digitalen
Geschäftsbereiche bringt.
Dies kann auch
durch ein Digital-Cockpit flankiert werden. Die
digitale Transformation wird durch die vier Ma-
nagementdimensionen Community, Partner,
Portfolio und Ressourcen ganzheitlich abgebil-
det und begleitet. Die sich verändernde Rolle
des Geschäftsmodells und der Geschäftspro-
zesse wird kritisch diskutiert und dann anhand
eines spezifischen Managementkontrollsys-
tems für die digitale Transformation abgebil-
det. Es ist herausfordernd, komplexe digitale
Ökosysteme in wenigen Kennzahlen zu aggre-
gieren bzw. mit Konkurrenzsystemen zu ver-
gleichen. Nichtsdestoweniger ist es auch her-
ausfordernd, Vertrauen in eine Kontrolle der
digitalen Transformation aufrechtzuerhalten,
wenn dieser aggregierte Überblick nicht dar-
gestellt werden kann. Wird der Chief Digital
Performance Officer den Drahtseilakt zwi-
schen kreativer und spielerischer Startup-Kul-
tur und wertorientierter Unternehmenssteue-
rung meistern?
Literatur
Kreutzer, R. und Land, K. (2015): Demateriali-
sierung: Die Neuverteilung der Welt in Zeiten
des digitalen Darwinismus, Köln: FutureVision-
Press e.K.
Schönbohm, A. (2015): Gamification im stra-
tegischen Controlling: Der Business Model
Check! In: Controllermagazin, Jg. 40, Sept.-
Okt. 2015, S. 71-74.
Schönbohm, A. und Urban, K. (2014): Can
Gamification Close the Engagement Gap of Ge-
neration Y? A pilot study on the digital startup
sector in Berlin, Berlin: Logos Verlag.
Zaugg, A. und Egle, U. (2013): Social Media
Controlling: Die 4 Social C. In: HMD: Praxis der
Wirtschaftsinformatik, (293/2013), S. 86-92.
Digitale Transformation
Autoren
Prof. Dr. Avo Schönbohm
ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und
Controlling an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin.
E-Mail:
Prof. Dr. Ulrich Egle
ist Professor an der Hochschule Luzern für Digital Business
Management, IT-Management und Controlling.
E-Mail:
