wertorientierten Steuerung leisten. Die Leitfra-
gen hier kreisen um die Themen Markt und
Wettbewerb, Produkte und Services und Leis-
tungsprozesse, die ein digitales Geschäftsmo-
dell prägen (vgl. Checkliste 1).
Checkliste 1 mit Leitfragen
zum Denken in digitalen
Geschäftsmodellen
Markt und Wettbewerb
·
Wie können wir uns systematisch über
Markttrends und Digitalisierungsentwick-
lungen informieren?
·
Was sind die Chancen und Risiken der digita-
len Transformation für unser Unternehmen?
·
Gibt es bereits disruptive digitale Wettbe-
werber (wie Amazon, Uber, AirBnB, etc.), die
das aktuelle Geschäftsmodell untergraben?
Wie steht es um das Wachstum und die
Profitabilität der digitalen Konkurrenten? Wo
stehen unser Unternehmen und die Branche
in Bezug auf Digitalisierung?
·
Welche unserer Produkte und Dienstleis-
tungen werden im Markt schon digital
angeboten?
·
Über welche Kanäle können wir unsere jetzigen
und künftigen Kunden am besten erreichen?
·
Welche messbaren Ziele werden mit der Digi-
talisierung verfolgt? Wie realistisch sind diese
Ziele? Können wir das selber einschätzen?
Transformation eine neue Unternehmenskultur
in die Unternehmen, in der Controlling nur be-
stehen kann, wenn es einen Beitrag zu einem
spielerischen Arbeitserlebnis leistet. Die Gene-
ration Y, welche Treiber und Gestalter der Digi-
talisierung ist, hat sich kulturell am Silicon Val-
ley orientiert, wo das Spiel, bzw. Gamification,
die neue Normalität ist (Schönbohm 2015;
Schönbohm & Urban 2014). Schafft es das
Controlling, seine Stellung als Garant für Leis-
tungsorientierung in der Zeit der digitalen
Transformation zu behaupten oder verschläft es
den Paradigmenwechsel? Die aktuelle Control-
lingpraxis und Controllingforschung ist hier
noch sehr zurückhaltend. Wir sehen drei Kern-
entwicklungsherausforderungen für das Cont-
rolling in der digitalen Transformation: Erstens,
das Denken in digitalen Geschäftsmodellen,
zweitens, das Steuern und Messen digitaler
Prozesse, Produkte und Services und schließ-
lich drittens, das Entwickeln und Pflegen einer
digitalen Leistungskultur (siehe Abbildung 1).
Denken in
digitalen Geschäftsmodellen
Das Ende des kostenstellenaffinen „Erbsenzäh-
lers“ scheint gekommen, um den digitalen Stra-
tegen im digitalen Controlling Platz zu machen.
Um emergente, also in der Entstehung und ste-
ter Wandlung begriffene, digitale Geschäftsmo-
delle zu steuern, bedarf es einer grundlegenden
Erfassung von Geschäftsmodellen im Zusam-
menhang mit einer weitsichtigen Marktsicht.
Erst wenn dieses Markt- und Geschäftswissen
deutlich über ein Business-Model-Canvas-
Niveau hinausgewachsen ist, wird man überhaupt
als Gesprächspartner für das Management und
die Gründer relevant und kann Beiträge zu einer
Abb. 1: Herausforderungen für das digitale Controlling
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