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Leistungsprozesse
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Welche Personen, Abteilungen, Partner
und Dienstleister müssen in die Digitalisie-
rung der Leistungsprozesse einbezogen
werden?
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Wie wird die Digitalisierung in die bestehende
IT-Landschaft integriert?
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Welche Inhalte und Funktionen sind nötig,
damit die Digitalisierung der Prozesse den
angestrebten Mehrwert bieten kann?
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Wie gestalten sich Hosting, Betrieb, Support
und Weiterentwicklung der Digitalisierung?
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Welche Schnittstellen müssen berücksichtigt
werden?
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Müssen vorhandene Prozesse für die
Digitalisierung angepasst werden?
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Welche Daten müssen übertragen werden,
und wie werden sie vor unbefugtem Zugriff
geschützt?
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Welche digitalen Fähigkeiten müssen
Mitarbeitende besitzen?
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Mit welchen Controllinginstrumenten lässt
sich die Umsetzung der digitalen Transfor-
mation steuern?
Mit diesen Leitfragen lassen sich einerseits ge-
zielte Initiativen zu einem digitalen Unterneh-
men vorantreiben und andererseits das Kern-
geschäft weiterentwickeln. Es ist ein Werkzeug,
um das Denken und Leben in digitalen Ge-
schäftsmodellen zu etablieren.
Steuern und Messen digitaler
Prozesse, Produkte und Services
Zählen, Wiegen und Messen bekommt in der Di-
gitalisierung eine neue Qualität. Auf der einen
Seite stoßen die klassischen Controllinginstru-
mente an Grenzen, auf der anderen Seite öffnen
sich völlig neue Chancen, Onlinedaten auszu-
werten und in Echtzeit zu reagieren. Bisher eta-
blierte Kennzahlen können auf die zusätzlichen
digitalen Prozesse, Produkte und Services nicht
einfach angewendet werden.
Den Veränderun-
gen der Digitalisierung muss eine Adaption
des Controllings mit adäquaten Kennzahlen
folgen, um den Beitrag der digitalen Trans-
formation messen zu können.
Andererseits
lässt sich durch das bewährte Controllinginstru-
ment Prozesskostenrechnung die operative Effi-
zienz digitaler Prozesse im Vergleich zur manuel-
len Abwicklung transparent nachweisen. Für die
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Was ist die Definition von Erfolg und
Scheitern digitaler Geschäftsmodelle?
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Gibt es Startups, die gut zu unserem
Geschäftsmodell passen und unsere
Digitalisierung beschleunigen könnten?
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Wieviel Investitionskapital haben wir,
um durch Unternehmenskäufe die Digitali-
sierung zu beschleunigen? Benötigen
wir mehr Kapital?
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Gibt es Unternehmensteile, die wir noch
gut veräußern können, um mehr Kapital
für die Digitalisierung zu generieren?
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Können wir einen Inkubator bzw. Accele-
rator gründen, um näher am Markt-
geschehen agieren zu können? Haben wir
die richtigen Ressourcen und das nötige
Wissen dafür?
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Mit welchem Risikoappetit wollen wir die
digitale Transformation vorantreiben? Wird
es einen Digital Risk Manager geben?
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Welche Risiken ergeben sich aus den neuen
Geschäftsmodellen (z. B. Hacking)? Werden
systematisch Risiken identifiziert, bewertet,
kommuniziert und adressiert?
Produkte und Services
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Welche Produkte oder Dienstleistungen wer-
den mit der Digitalisierung angesprochen?
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Wie hoch ist der Kannibalisierungseffekt
der digitalen Strategie für unser Kern-
geschäft?
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Welche Produkte und Dienstleistungen
können wir digital erbringen?
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Welchen Mehrwert bringt die Digitalisierung
der Zielgruppe?
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Warum und wie kann online ein besserer
Service angeboten werden (besseres
Matching, Konfigurationsmöglichkeiten,
Echtzeitfeedback)?
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Wie muss das Erlösmodell für digitale
Angebote ausgestaltet sein?
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Welche anderen Erlösquellen stehen zur
Verfügung?
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Was können wir über unsere Kunden
lernen, was uns bei der Entwicklung neuer
Produkte hilft?
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Lässt sich der Kunde zu Ko-Kreation und
gemeinsamer Innovation gewinnen?
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Lassen sich digitale Ökosysteme bauen,
in denen es zu Netzwerkeffekten und
Querverkäufen kommt?
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Ist das Digitalisierungskonzept schlüssig
und verspricht es Wertgenerierung?
digitale Transformation wird deshalb ein mehr-
dimensionales Steuerungssystem benötigt, das
Informationen aus der Finanzbuchhaltung, Be-
triebsbuchhaltung und Digital Analytics berück-
sichtigt. Ausgehend von der Digitalstrategie sind
die damit verbundenen digitalen Prozesse und
digitalen Aktivitäten zu identifizieren und deren
Leistung zu bewerten.
Die etablierten finanzi-
ellen Kennzahlen sind dazu mit nicht-mone-
tären Kennzahlen zu verknüpfen.
Die nicht
finanziellen Kennzahlen sind teilweise zeitlich
vorgelagert und sollen mittel- bis langfristig den
finanziellen Mehrwert der digitalen Transforma-
tion für das Unternehmen abbilden. Beispiels-
weise sind Reichweite und Nutzungsintensität
wichtige Indikatoren für das Monetarisierungs-
potenzial der digitalen Transformation. Zwar
lässt sich das nicht immer direkt in monetäre
Einheiten umrechnen, aber geht man von einer
mindestens konstanten Konversionsrate aus,
erzeugt der zusätzliche Traffic auch zusätzliche
Erlöse (Zaugg und Egle 2013, S. 86).
Wir wollen hier auf der einen Seite Fragen zu
einem generischen Digital-Cockpit (vgl.
Checkliste 2) anbieten und gleichzeitig für die
vier Dimensionen Community, Partner, Portfo-
lio und Ressourcen Hinweise auf neue Kenn-
zahlen geben.
Checkliste 2 mit Leitfragen für
ein „Digital Cockpit“
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Was sind die Schlüsseldimensionen für den
Erfolg der Digitalisierung?
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Welche digitalen Kennzahlen sind in unserer
Branche üblich?
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Welche Kennzahlen müssen wir kommuni-
zieren, um Vertrauen in unsere Fähigkeiten
als digitale Transformatoren zu schaffen?
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Welche Kennzahlen können wir selber
generieren, welche müssen wir durch
externe Partner generieren lassen?
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Haben wir die statistischen Analysefähig-
keiten im Haus, um große Datenmengen
(Big Data) sinnvoll auszuwerten?
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Wer sind unsere digitalen Besucher?
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Was interessiert und wie und was wird
gekauft (Customer Journey)?
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Mit welchen Controllinginstrumenten lässt
sich der Wertbeitrag digitaler Produkte und
Services messen?
Digitale Transformation
