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ßend werden für die ausgewählten Bereiche die
adäquaten Kennzahlen für die Messung des digi-
talen Erfolgs bestimmt. Das Digital-Cockpit un-
terstützt Unternehmen, die digitale Transformati-
on erfolgreich umzusetzen und eine digitale Be-
trachtungsweise einzunehmen (siehe Abbildung
2). Je nach Dimension und konkretem Ziel sind
spezifische Kennzahlen heranzuziehen.
Die Herausforderung ist es, eine geeignete Aus-
wahl von Kennzahlen aus der Finanzbuchhal-
tung, Betriebsbuchhaltung und Web Analytics
vorzunehmen, die das digitale Geschäftsmodell
umfassend abbildet (siehe Abbildung 3).
Das Digital-Cockpit ist für alle Unternehmen
gedacht, die für ihr Geschäftsmodell eine Un-
terstützung beim systematischen Manage-
ment der digitalen Transformation suchen. Die
Möglichkeit der Abweichungsanalyse soll Ler-
neffekte und Veränderungsprozesse bei den
Unternehmen anregen, durch die sich in den
folgenden Perioden die Abweichungen redu-
zieren lassen. Durch die Kontrolle werden
Lernprozesse angestoßen, die in einer dyna-
mischen Umwelt als wichtig angesehen wer-
den. Zusätzlich wird eine Verhaltenssteuerung
erzielt, da durch die Fremdkontrolle die Inter-
essen der Beteiligten stärker auf das Unter-
nehmen gelenkt werden.
Die Controller werden sich an diese digitalen
Kennzahlen und andere gewöhnen müssen,
um eigene relevante Kennzahlen zu erschaf-
fen, bzw. die Verbindung zwischen einzelnen
Kennzahlen herstellen zu können.
Nur wer die
Leistungshebel in seinem Geschäft kennt,
kann einen wertsteigernden Beitrag zu ei-
ner digitalen Leistungskultur erbringen.
·
Wie werden die einmaligen und die laufen-
den internen und externen Kosten kalkuliert
(Business Case)?
·
Wie können wir einen Zielprozess mit Kern-
kennzahlen gestalten?
·
Können wir ein einheitliches (Teil-) Reporting
für unterschiedliche Geschäftsmodelle ein-
führen?
·
Wie lassen sich Kennzahlen über unter-
schiedliche Geschäftsmodelle und Einheiten
konsolidieren?
Ein flexibles und zielgerichtetes Konzept zur
Messung des digitalen Wertbeitrags kann das
Digital-Cockpit mit den vier heuristischen Di-
mensionen Community, Partner, Portfolio und
Ressourcen sein. Ausgehend von der Digitalstra-
tegie wird abgeleitet, welche Dimensionen für
das Unternehmen relevant sind und welche Ziele
erreicht werden sollen. Hat man den konkreten
Zielmix bestimmt, müssen die passenden Kenn-
zahlen definiert werden. Je nach Dimension und
konkretem Unterziel sind andere Kennzahlen he-
ranzuziehen. Abzuwägen ist auch, ob sich der
Aufwand für die Erfolgsmessung lohnt. Anschlie-
Entwickeln einer digitalen
Leistungskultur
Eine digitale Leistungskultur benötigt ein ganz-
heitliches Performancemanagementsystem wie
z. B. ein Digital-Cockpit. Es wäre allerdings zu
kurz gesprungen, wenn man nur ein neues Ins-
trument bräuchte. Die Projektmanagementkul-
tur der digitalen Welt ist agil und stark durch
Konzepte wie Scrum oder Gamification beein-
flusst. Eine Planungs- und Kontrollkultur, wie
wir sie aus der analogen Arbeitswelt kennen,
wird die neue Generation von Programmierern
und digitalaffinen Mitarbeitern nicht motivieren
können. Insofern gilt es, die richtige Balance
zwischen kreativen Freiräumen und Leistungs-
transparenz zu finden.
Controller werden sich
mit der Rolle des strategischen Coaches
und des Spielmeisters anfreunden müssen
,
wenn sie in diesem Umfeld nicht mehr Schaden
anrichten als digitale Wertbeiträge liefern wol-
len (Vgl. Schönbohm, 2015). Die Controllertä-
tigkeit muss sich den in Checkliste 3 gelisteten
Fragen widmen.
Checkliste 3 mit Leitfragen für
einen „Digital Controller“
·
Brauchen wir einen „Chief Digital Perfor-
mance Officer“ statt eines Controllers für
das Digitalgeschäft?
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Was motiviert die Mitarbeiter in den digi-
talen Geschäftsbereichen?
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Wie kann ich eine spielerische Rück-
meldung über Kennzahlen gewinnen?
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Wie kann das Controlling Scrum und andere
agile Projektmanagementmethoden nutzen,
um eine spielerische Leistungskultur in
Startups zu implementieren?
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Wie kann ich die Implementierung eines Digi-
talcockpits nutzen, um die Leistungserstel-
lungszusammenhänge aufzuzeigen, regelmä-
ßige Rückmeldung über KPIs zu bekommen
und eine Leistungskultur zu etablieren?
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Wie gehe ich mit Kollegen um, die nicht in
die neue digitale Leistungskultur passen?
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Wie steuere ich halb-autonome Startups,
die ein wichtiger Baustein der Digitalisie-
rungsstrategie sind?
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Wie sieht ein geeignetes Anreizsystem
aus, um eine einheitliche Zielausrichtung
zu bewirken?
Abb. 2: Digital-Cockpit
Abb. 3: Kennzahlen für das Digital-Cockpit
CM November / Dezember 2016
