training und coaching
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wirtschaft + weiterbildung
10_2015
Change“, sagt Renate Franke. Auch die
besondere Rolle von Intuition und Emo-
tionen unterscheidet den Ermöglichungs-
ansatz von anderen Ansätzen, zum Bei-
spiel der Business-Moderation. „Wir er-
mutigen unsere Teilnehmer, Emotionen
als Indikatoren für Bedürfnisse zu ver-
stehen und sie zu artikulieren“, erläutert
Zuber. „Solange sie nicht gehört sind und
keine Zufriedenheit oder sogar Begeiste-
rung vorhanden ist, kämpft man gegen
Windmühlen und es gibt keinen ‚Flow‘
im Veränderungsprozess. Widerstände
und Konflikte sind uns willkommen. Sie
aufzulösen beziehungsweise sie ernst
zu nehmen und zu integrieren ist oft der
Schlüssel zum Erfolg“, so die Ausbilderin.
Führungskräfte tragen weiter-
hin die Verantwortung
Reinhard Höfer, Geschäftsführer der Sa-
xonia Textile Parts GmbH und ehemaliger
Teilnehmer der Facilitator-Ausbildung,
sagt, ihm falle der Umgang mit Konflik-
ten heute leichter. „Ich spüre viel deut-
licher, wenn etwas aus dem Ruder läuft
und kann dies gegenüber meinen Mitar-
beitern auch offen zugeben“, so Höfer.
Haben wir einen Fehler begangen, akzep-
tieren wir es und schaffen gleichzeitig ein
Sprungbrett für den nächsten Schritt.“
Mitarbeiter am Prozess zu beteiligen
bedeutet für Führungskräfte jedoch kei-
neswegs, keine Entscheidungen mehr zu
treffen: Sie tragen weiterhin die Verant-
wortung, zumal sie die Projektergebnisse
gegenüber der Geschäftsleitung kommu-
nizieren und vertreten. Als Prozessbe-
gleiter sorgen sie idealerweise dafür, dass
jeder einzelne Mitarbeiter die passende
Rolle bekommt – also die Rolle, bei der er
sich am besten entfalten kann und die für
ihn am sinnvollsten ist. Denn der Facilita-
tor glaubt daran: Wer Sinn bei seiner Auf-
gabe empfindet, wird den Prozess eher
mittragen und erfolgreich sein.
Annette Neumann
R
Facilitating Change: Die Methode
Konzept.
Beim Facilitating rücken die von einer Veränderung betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte
mit ihren Gedanken und Emotionen in den Fokus. Welchen Grundsätzen die Methode folgt.
Beim Facilitating ...
·
sollen Menschen auf Phasen der Verände-
rung und der Unordnung vorbereitet wer-
den
und befähigt werden, diese Phasen
zu gestalten, um gut durch das Chaos im
Veränderungsprozess zu kommen.
·
sollen die Beteiligten für das Unvorher-
sehbare eines Change-Prozesses geöff-
net werden.
Dadurch sollen sie in die Lage
versetzt werden, neue Impulse aufzuneh-
men und für den Prozess zu nutzen.
·
muss sich die Führungskraft ihr Nichtwis-
sen eingestehen können
und bekennen,
dass sie die beste Lösung nicht weiß. Sie
setzt sich dafür ein, dass gemeinsam in
der Gruppe eine Lösung erarbeitet wird.
Dazu gestaltet sie den Prozess aktiv und
bezieht alle mit ein. Auf diese Weise kann
die Lösung spontan enstehen.
·
soll das Wissen aus dem System kom-
men.
Der Facilitator geht davon aus, dass
im Prozess eine tragfähige Lösung entste-
hen wird. Dafür brauchen die Beteiligten
Vertrauen in den Prozess, eine erweiterte
Wahrnehmung und eine gute Intuition.
·
sollen die inneren Ressourcen des Sys-
tems besser nutzbar gemacht werden.
Das bedeutet: Durch eine gute Verbindung
mit den eigenen Stärken soll der Einzelne
befähigt werden, Schwieriges zu bewälti-
gen und Neues denken zu können.
·
werden Emotionen als Chance verstan-
den, Neues zu schaffen.
In Veränderungs-
prozessen treten oft Angst und Unsicher-
heit auf. Diese Emotionen werden beim
Facilitating nicht verdrängt oder unter-
drückt, sondern wertgeschätzt, damit alle
Beteiligten offen für Neues werden.
Renate Franke
ist eine der zwei Geschäfts-
führerinnen der School of Facilitating.
Barbara Zuber
führt die Berliner Schule
gemeinsam mit Renate Franke.
Foto: School of Facilitating
Foto: School of Facilitating
·
soll eine offene Haltung vermittelt und der
Perspektivwechsel gefördert werden.
Der
Facilitator agiert dabei als Teil des Prozes-
ses und führt ihn. Er unterstützt den Rol-
lenwechsel und achtet darauf, dass vor-
schnelle Bewertungen anderer Meinungen
vermieden werden.
·
sollen Lösungen aus der Zukunft generiert
werden.
Dahinter steckt die Überzeugung:
Wer nur durch die Brille der Vergangen-
heit schaut, kommt oft nicht zu neuen
Lösungen. Claus Otto Scharmer geht in
seiner „Theorie U“ (siehe Seite 43) von der
Annahme aus: Innovation und Zukunfts-
denken brauchen geschützte Räume und
Zeit, um aus gewohnten Gedankenmustern
auszubrechen – wie bei Think Tanks oder
„experimentellen Satelliten“.
Annette Neumann
