Die bisherige Zusammenarbeit zwischen dem Arbeitgeber und
Betriebsrat eines mittelständischen Onlinehandelsunternehmens
verlief nahezu vorbildlich und erfolgreich: kommunikativ, offen,
vertrauensvoll – bis der Bereichsleiter für den Kundenservice agiles
Projektmanagement umsetzen wollte. Das Vorhaben stellte das
Grundverständnis des Betriebsrats auf den Kopf.
Herr Steffens, Bereichsleiter Kundenservice, schlug in einem
ersten gemeinsamen Termin mit dem Betriebsrat und der Per-
sonalabteilung die Einführung von agilem Projektmanagement
vor. Ihm war klar, dass der Betriebsrat ein wichtiger Stakeholder
sein würde – nicht nur aufgrund der einschlägigen Beteiligungs-
rechte. „Wir könnten in mehreren Test-
phasen arbeiten und uns schrittweise
dem Zielbild nähern, und dann anschlie-
ßend entscheiden, wie die neuen Work-
flows für den Kundenservice definiert
werden.“ Als Ziele nannte er grundsätz-
lich die Entwicklung neuer und kunden-
orientierter Workflows für die Mitarbeiter
im Kundenservice des 600 Mitarbeiter
großen Onlinehandelsunternehmens:
moderne IP-Telefonie, diverse Anpas-
sungen im Customer-Relationship-Ma-
nagement-System, Verbesserungen im
operativen Ablauf. Aber: „Aus heutiger
Perspektive ist das Zielbild sehr komplex
und die finalen Anforderungen sind noch
unklar. Ich schlage daher ein agiles Setup
vor. Allerdings können wir dadurch nicht
alles im Vorfeld theoretisch durchden-
ken,“ ergänzte Herr Steffens. In seiner Vorstellung würde sich
das Projektteam den einzelnen Konkretisierungsgraden nähern
und diese dann als „Minimum Viable Product“ („minimal über-
lebensfähiges Produkt“) in der Praxis testen.
Dem Grundverständnis des Gremiums entsprach dieser Vor-
schlag nicht. Wann, wie und wo würde die frühzeitig und um-
fassende Information stattfinden? Wie könnten im Vorfeld die
Auswirkungen des Vorhabens hinsichtlich der einschlägigen
Mitbestimmungsrechte erkannt werden? Wie sollte eine Betriebs-
vereinbarung erarbeitet werden, ohne finale Anforderungen zu
kennen? „Das ist doch eine verkappte Form der Salamitaktik.
Sagen Sie doch ganz offen, was Sie konkret verändern möchten“,
bemerkte ein Betriebsratsmitglied daher mit großer Skepsis. Das
von Herrn Steffens erhoffte agile Projektmanagement stand klar
im Widerspruch zum Grundverständnis des Betriebsrats.
Auf den ersten Blick scheinen tatsächlich gegensätzliche As-
pekte aufeinander zu treffen: Der Betriebsrat möchte mögliche
Mitbestimmung 4.0:
Agiles Projektmanagement oder doch
nur Salamitaktik des Arbeitgebers?
MARCO HOLZAPFEL schreibt in der
Kolumne über die Zusammenarbeit von
Betriebsrat und Arbeitgeber. Der ehema
lige Personalmanager und Gründer der
Beratung Betriebsdialog ist überzeugt,
dass fast alle Konflikte durch gute Kom
munikation und Beteiligung zu lösen sind.
Illustration Lea Dohle; Fotos rechte Seite: Peter Granser
Risiken für Mitarbeiter reduzieren und daher im Vorfeld alle
Fakten kennen und regeln. Agiles Projektmanagement versteht
sich jedoch als dynamischer Prozess, in dem man die besten
Resultate durch Entwicklung und Änderung erzielt. Eine fixe
Definition des Projektumfangs würde den Handlungsspielraum
einengen und aus Sicht des agilen Projektmanagements optimale
Ergebnisse verhindern. Der gemeinsame Nenner ist aber größer
als Herr Steffens und der Betriebsrat zunächst annahmen: Parti-
zipation schlägt die Brücke zwischen beiden Anliegen.
Sowohl agiles Projektmanagement als auch betriebliche Mit-
bestimmung bauen auf der aktiven Beteiligung der Beschäftigten
auf, die ihr Wissen einbringen und als echte Stakeholder wahr-
genommen werden. Im konkreten Fall
der Neuanforderungen für den Kunden-
service waren zwei Maßnahmen erfolg-
reich: Durch eine befristete Betriebsver-
einbarung, die den agilen Ansatz sowie
den räumlichen oder zeitlichen Rahmen
definierte, konnte das Projektteam des
Call Centers in fünf Monaten ein „Mini-
mum Viable Product“ entwickeln, das
nach jedem Sprint angepasst und getestet
wurde. Das Instrument „Betriebsverein-
barung“ wurde also anders als sonst üb-
lich nicht angewandt, um das Thema fi-
nal zu beschreiben, sondern für den Weg
dorthin. Weiter wurden zwei Betriebsrats-
kollegen aus dem Kundenservice Teil des
Projektteams und damit aktiv in die Mit-
gestaltung der neuen Workflows einbezo-
gen. Arbeitgeber und Betriebsrat hatten
durch das agile Vorgehen die Möglichkeit, die operativen Aus-
wirkungen und Umsetzungsmöglichkeiten klar zu bewerten. Bei-
de Betriebsparteien erkannten, dass agiles Projektmanagement
nicht nur den Weg für eine gelebte Partizipation von Betriebsrat
und anderen Mitarbeitern ebnet. Agiles Projektmanagement fun-
gierte auch als Türöffner für neue Themen und eine neue Metho-
de, die nicht nur das finale Ergebnis in den Fokus stellt, sondern
auch die Zusammenarbeit der Betriebsparteien.
92
personalmagazin 12.18
Kolumne Klassenkampf
