01/18 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Dabei sollte stets auch versucht werden,
eingefahrene Denkmuster aufzubre-
chen, Alternativen mitzudenken oder
Teillösungen in Betracht zu ziehen.
Ganz maßgeblich ist die Frage, welche
Auswirkungen der jeweilige Lösungs-
ansatz auf das Team und auf andere Be-
reiche hat. Werden Aufgaben weiterhin
zufriedenstellend und termingerecht er-
ledigt? Kommt es zu Mehrbelastungen bei
Kollegen, wenn Aufgaben umverteilt wer-
den? Zeigt sich der Mitarbeiter zeitlich fle-
xibel, indem er Arbeitsstunden verlagert,
wenn es die Teamabläufe verlangen? Was
kann der Beschäftigte aktiv tun, um das
Team zu entlasten? Eventuell hat der Be-
schäftigte seine Situation und sein Anlie-
gen bereits mit Kollegen besprochen. Wie
war deren Reaktion? Kurzum: Der Punkt
„Geben und Nehmen“ bedarf der Klärung.
Klare Vereinbarungen treffen
Im Verlauf des Gesprächs sollte immer
wieder klargemacht werden, wo Über-
einstimmung herrscht und wo noch
Regelungsbedarf besteht. Idealerweise
können klare Vereinbarungen getroffen
werden. Im Falle der Teilzeitanfrage sind
das der genaue Umfang der Reduzierung,
die Regelung der Arbeitstage und -zeiten
und bei Homeoffice-Nutzung die Prä-
senzzeiten sowie Vertretungen. Sollten
Sachverhalte oder die Machbarkeit von
Lösungsansätzen – auf Ihrer oder der
Seite des Beschäftigten – noch einmal
eruiert werden müssen, ist klar zu be-
stimmen, bis wann dies geschehen soll.
Möglich ist auch, sich auf eine Probe
phase für eine Lösung zu verständigen.
Abschließend ist die Lösung dem
Team zeitnah und möglichst detailliert
zu erläutern. Besteht Aushandlungsbe-
darf, kann dies ebenfalls mithilfe eines
über Checklisten gesteuerten Gesprächs
geschehen.
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OLIVER SCHMITZ
ist Ge
schäftsführer der Berufund
familie Service GmbH.
• Lösungen sind vor allem dann tragfä-
hig, wenn sie zusammen mit den Mitar-
beitern entwickelt werden. Gemeinsam
erarbeitete Lösungen treffen auf eine hö-
here Akzeptanz bei allen Beteiligten als
„von oben getroffene“ Entscheidungen.
Transparente Entscheidungskriterien
Den Interessenausgleich zwischen be-
trieblichen, individuellen und Team-Be-
langen gestalten Sie lösungsorientiert,
indem Sie eine offene Kommunikation
etablieren und die Erwartungen aller
Beteiligten aktiv managen. Dazu zählt
auch, Entscheidungskriterien trans-
parent zu machen und Grenzen des
Machbaren aufzuzeigen. Machen Sie
klar, dass nicht immer jeder Wunsch in
vollem Umfang berücksichtigt werden
kann, sondern dass eine gute Vereinbar-
keit auch Kompromisse erfordert. Denn
entscheidend sind die betrieblichen Ab-
läufe und die reibungslose Teamarbeit.
Nutzen Sie Checklisten, die Ihnen hel-
fen, Fragen und Aspekte nicht aus dem
Blick zu verlieren. Ideal ist der Einsatz
einer auf die Belange als Führungskraft
zugeschnittenen Checkliste und einer
Checkliste für die Beschäftigten. Bei Be-
darf kann eine Checkliste für ein Team-
gespräch hinzugenommen werden.
Zunächst sollten Sie sich über den
Handlungsrahmen klar werden. Zu
überprüfen ist, welche rechtlichen Rege-
lungen oder Betriebs- oder Dienstverein-
barungen für das individuelle Anliegen
relevant sind. Greift etwa der Rechtsan-
spruch auf Teilzeitbeschäftigung? Wie
sieht es bei mobilem Arbeiten aus?
Es empfiehlt sich, das Lösungspotenzi-
al in einzelnen personalpolitischen Hand-
lungsfeldern abzuklopfen. Eine Guideline
bilden die Handlungsfelder, entlang de-
rer familien- und lebensphasenbewusste
Maßnahmen im Audit Berufundfamilie
entwickelt werden: Arbeitszeit, Arbeits-
organisation, Arbeitsort et cetera. Kann
eine 50-prozentige Teilzeit durch eine
Änderung des Aufgabengebiets realisiert
werden? Lässt sich das Zeitkontingent
aufstocken, wenn Homeoffice angeboten
wird? Welcher Präsenzbedarf besteht?
Wie wird die Fähigkeit des Mitarbeiters
eingeschätzt, sich auch bei reduzierter
Arbeitszeit selbst zu organisieren?
Wichtig ist auch: Sie sollten schon vor
demGespräch mit dem Beschäftigten klä-
ren, was Sie selbst entscheiden können
und wann weitere Ebenen miteinbezogen
werden müssen. Formulieren Sie Ihre
Ziele für das Gespräch, das zeitnah und
in ausreichender Länge zu führen ist.
Geben und Nehmen im Gespräch
Das Gespräch können Sie mit der Frage
nach der Situation und dem Ziel, das der
Beschäftigte mit einer Lösung verfolgt,
eröffnen. Fragen Sie, ob es sich um eine
kurz-, mittel- oder langfristige Lösung
handeln soll und welche Lösungsvor-
schläge der Beschäftigte einbringt.
Geht es beispielsweise umdenWunsch
nach einer Arbeitszeitreduzierung auf
80 Prozent, können Sie gemeinsam ab-
wägen, ob eine Vier-Tage-Woche sinnvoll
ist oder die Reduzierung pro Arbeitstag
erfolgen kann. Was spricht aus betrieb-
licher und was aus der Sicht des Beschäf-
tigten dafür oder dagegen? Lassen sich
berufliche und private Aufgaben besser
in Einklang bringen, wenn jeden Tag die
Arbeitszeit leicht reduziert wird? Oder
ist es hinsichtlich der Abläufe im Team
oder auch für die Erreichbarkeit besser,
wenn ein Wochenrandtag als Arbeits-
tag entfällt? Ist diese Variante vielleicht
auch stressfreier für den Beschäftigten?
TRIALOG
Es gilt, betriebliche, individuelle und
Team-Belange in Einklang zu bringen.
Tätigkeit/Aufgabe
Individuum
Team
Aushandlungs
prozess
