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06/17 personalmagazin
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CARLOS FRISCHMUTH
ist Director Con-
tracting und Leiter des Hauptstadtbüros von
Hays in Berlin.
sich der Prozess der Beauftragung und die darauffolgende Umset-
zung von Verträgen mit Externen anders – mit teilweise unter-
schiedlichen Auswirkungen auf die Betriebsorganisation.
Konsequente Orientierung an geschäftsspezifischen Bedürfnissen
Der Dienstleister sollte neben dem rechtlichen und tatsächlichen
Wissen über die verschiedenen Einsatzmöglichkeiten von Externen
auch Erfahrungen mit den unterschiedlichen Einzelanforderungen
von Unternehmen haben. Zudem sollte er gute Marktkenntnisse
besitzen. Nur so ist ein optimaler Abgleich zwischen den Anforde-
rungen des Unternehmens, den Projektinhalten und den Spezialis-
ten möglich.
Sollen zum Beispiel die Kompetenzen eines SAP-Beraters oder
eines Scrum-Masters dem Unternehmen zur Verfügung gestellt
werden, ist es am deutschen Markt derzeit eher unwahrschein-
lich, Spezialisten über das Modell der Arbeitnehmerüberlassung
einbinden zu können. Schließlich agieren diese fast ausschließlich
als Selbstständige am Markt und können daher nur über einen
Dienstvertrag eingebunden werden.
Problem- und Lösungsorientierung versus Ja-Nein-Automatismen
Bei der Beauftragung von Dienstverträgen wird häufig mit Check-
listen und anderen standardisierten Modellen gearbeitet. Aufgrund
der meist starren Ausgestaltung dieser Strukturen fällt eine Einord-
nung nicht immer leicht. Zudem besteht die Gefahr der schnellen
„Schein-Objektivierung“. Relevante Fragen, wie etwa was die
rechtlichen Leitlinien sind, was eine Weisung ist und wie Mitarbei-
ter sensibilisiert werden, können in derartigen Strukturen oft nur
begrenzt abgebildet werden. Leitfadenorientierte Modelle können
hier nützlich sein und einer drohenden Schwarz-Weiß-Betrachtung
vorbeugen.
Operative Compliance-Prozeduren einführen
In der Praxis werden Aufträge auf Grundlage einer Arbeitnehmer
überlassung häufig aus der Personalabteilung heraus beauftragt.
Die Fachbereiche geben meist den Anstoß für die Beauftragung von
Werk- oder Dienstverträgen und der Einkauf schließt im Anschluss
daran die Verträge mit den jeweiligen Einsatzbedingungen ab.
Dieses abteilungsübergreifende Zusammenspiel macht deutlich,
dass ein aufgesetzter Compliance-Prozess auch die Sensibilisierung
der sowie die Kommunikation zwischen und mit den Fachbereichen
abdecken muss. Die Informationsbedürfnisse der jeweiligen Verant-
wortlichen in den Abteilungen müssen aufgegriffen und adressiert
werden.
Da dies nicht immer lückenlos verläuft, ist es ratsam, gezielte
Aufklärungsarbeit zu leisten und zum Beispiel Schulungen mit
einzelnen Bereichen durchzuführen. Dadurch lassen sich viele
kleine Fallstricke beim Einsatz und Umgang mit Fremdpersonal
minimieren.
vor diesem Hintergrund die große He-
rausforderung. Das Unternehmen, das
den Auftrag erteilt, respektive der Ein-
kauf, HR oder der Fachbereich kann dies
jedoch kaum in Eigenregie leisten. Allein
die Prozessanpassungen an stets neue
rechtliche Anforderungen eines immer
weiter ausdifferenzierten Arbeitsrechts
für das eigene Stammpersonal stellen
ein tagesfüllendes Programm für ganze
Abteilungen dar. Da bleibt kaum noch
Zeit für die Auseinandersetzung mit wei-
teren Spezialthemen.
Erfahrung der Personaldienstleister
kann bei Prozessgestaltung helfen
Gut aufgestellte Personaldienstleister
nutzen in diesem Kontext ihre Praxis
erfahrungen, indem sie professionali-
sierte Prozesse aufsetzen. Unter Einbe-
ziehung von Best-Practice-Beispielen
können sie zudem verschiedene Kon
stellationen im Unternehmen analysie-
ren und entsprechend individuell abge-
stimmte Abläufe durchführen.
Der passende Partner kann
helfen, eigene Prozesse
„compliant“ aufzusetzen.
