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02/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
was Gutes für sich, auch in Situationen,
in denen sie schwächelt oder gar schei-
tert, erschafft sie eine stabile Basis, um
sich erfolgreich zu regulieren.
Selektive Wahrnehmung durchschauen
Um eigenverantwortlich sich selbst,
Mitarbeiter, Kollegen und Chefs zu füh-
ren, braucht es außerdem das Wissen
darüber, wie die eigene Wahrnehmung
funktioniert. Wir nehmen durch unsere
Sinnesorgane wahr und filtern die Infor-
mationen, die auf uns einströmen. Als
Wahrnehmungsfilter dienen uns die ver-
gangenen Erfahrungen, Einstellungen,
Glaubenssätze, Werte, Vorlieben oder Ta-
bus, aktuelle Bedürfnisse und Stimmun-
gen. Tatsächlich lassen wir durch unse-
re subjektive Filterbrille nur das durch,
was zu unserem Inneren passt. Hat eine
Führungskraft sich beispielsweise eine
schlechte Meinung über einen Mitarbei-
ter gebildet, wird sie im nächsten Mitar-
beitergespräch vor allem das Verhalten
wahrnehmen, das zu dieser Meinung
passt.
All diese Filterprozesse verlaufen in
Sekundenschnelle. Um Situationen rich-
tig einschätzen zu können, braucht es
die Einsicht, dass das, was wir für wirk-
lich halten, unsere individuelle Kreation
ist und dass unser Gegenüber dieselbe
Situation höchst wahrscheinlich anders
sieht. Diese konstruktivistische Erkennt-
nis, dass die Wirklichkeit subjektiver
Natur ist, bedeutet in diesem Kontext für
Führungskräfte: Sie allein sind für Ihre
Gefühle verantwortlich.
Es liegt auf der Hand, dass die Sabo-
teure in unserem Inneren stark sind und
dass Selbstführung viel Mut, Ehrlichkeit
und Achtsamkeit abverlangt – tagein,
tagaus. Sind Sie bereit?
NADESCHDA LAZKO
ist als
Trainerin, Coach, Rednerin
und Autorin zu den Themen
Führung, Diversity, interkul-
turelle Zusammenarbeit und persönlicher
Wandel tätig.
Arbeit mit Zahlen, Daten und Fakten –
häufig mit Kontrollverlust, Unberechen-
barkeit und Ohnmacht assoziiert wird.
Viele Führungskräfte haben nie gelernt,
konstruktiv mit diesen Gefühlen umzu-
gehen. Doch die Selbstführung ist ohne
Fühlen nicht möglich. Nur wer das Füh-
len erlaubt, bekommt Zugang zu eigenen
Bedürfnissen und kann spüren, wann
zum Beispiel die eigenen (oder fremde)
Grenzen überschritten werden, welches
Verhalten stimmig ist und wie die einzel-
nen Mitarbeiter am besten angesprochen
werden. Nur wer neben der kognitiven
Ebene auch die intuitive nutzt, agiert mit
hoher Erfolgswahrscheinlichkeit.
Ein sich selbst führender Mensch ist
bemüht, sich kennenzulernen und zu
verstehen. Das ist ein fortwährender
Prozess, bei dem es nicht nur um das
Wahrnehmen und Reflektieren des eige-
nen Verhaltens geht, sondern vielmehr
um das Verstehen der unbewussten Ur-
sachen und Motive hinter dem Verhal-
ten. Gerade in Deutschland haben wir es
mit einer sehr sachlichen Geschäftskul-
tur zu tun: Die Bedeutung der rationalen
Ebene in Sachen Führung wird stark
überschätzt. Um diesen blinden Fleck
kleiner zu machen und Führungsver-
halten bewusster zu gestalten, braucht
es das Wissen über die eigenen Prä-
gungen, Konditionierungen, Haltungen,
Glaubenssätze und Muster. Denn aus
Prägungen entsteht Haltung, aus einer
Haltung entsteht Verhalten und schluss
endlich Wirkung einer Führungskraft.
Lernt eine Führungskraft diese bei sich
selbst zu sehen, wird sie auch bei ihren
Mitarbeitern vieles erkennen können.
Verantwortung übernehmen
Jemand, der sich selbst führt, kennt sei-
ne Stärken und baut sie aus. Zeitgleich
entwickelt er ein Bewusstsein über die
eigenen Erwartungen, die zum Beispiel
an die Mitarbeiter oder die Vorgesetzten
gerichtet sind. Statt Lob und Anerken-
nung von außen zu erwarten, lernt eine
sich selbst führende Person, sich selbst
wertzuschätzen, zu bestärken und zu
ermächtigen. Sie schenkt sich selbst Auf-
merksamkeit und gibt sich Raum, indem
sie die eigenen Bedürfnisse ernst nimmt.
Durch diesen verantwortungsvollen
Umgang mit sich selbst steigt die Füh-
rungskraft aus der Opfer-Täter-Dynamik
aus, die in Teams weit verbreitet ist: Häu-
fig fühlen sich die Vorgesetzten als Op-
fer der „schwierigen“ Mitarbeiter oder
umgekehrt. Die Folge der unerfüllten,
nach außen projizierten Erwartungen ist
immer Enttäuschung und Kampf. Die Be-
troffenen werden blind für all die Mög-
lichkeiten und Lösungen, die im eigenen
Einflussbereich zu finden sind.
Verletzlichkeit zulassen
Neben dem gezielten Einsatz der Stärken
ist es wichtig, die eigenen wunden Stel-
len zu kennen. Niemand gibt gern zu,
dass es sie gibt. Gerade in der Geschäfts-
welt ist das Bild einer erfolgreichen
Führungskraft durch Härte, Unverwund-
barkeit, Bestimmtheit und Durchhalte-
vermögen geprägt. Sich selbst die eigene
Verletzlichkeit einzugestehen, stellt für
viele Führungskräfte eine große innere
Hürde dar. Sie verneinen, unterdrücken
oder bekämpfen die „Schwächen“, um
den vermuteten Erwartungen im eigenen
Umfeld zu entsprechen und ihr Gesicht
zu wahren. Das Ergebnis ist ein enormer
innerer Druck, Energieverlust und – auf
Dauer – persönliche Stagnation. Ohne die
Akzeptanz der eigenen Verletzlichkeit
und die Bereitschaft, sich um die inneren
Entwicklungsaufgaben zu kümmern, ist
kein persönliches Wachstum, keine Sta-
bilität und keine Selbstführung möglich.
Kommt eine Führungskraft aber zu
einer bedingungslos wertschätzenden
Haltung sich selbst gegenüber und tut et-
Jemand, der sich selbst
führt, kennt seine eige-
nen Stärken und ent
wickelt ein Bewusstsein
für die eigenen Erwar-
tungen an Mitarbeiter
und Vorgesetzte.
