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Liebe Leser,
Theorie und empirische Studien belegen,
dass gute Fähigkeiten im Umgang mit
Chancen und Gefahren (Risiken) potenziell
für den Erfolg eines Unternehmens wesent-
lich sind. Dies liegt nahe, weil bei einer
nicht sicher vorhersehbaren Zukunft eben
Erträge und Risiken bei der Vorbereitung
unternehmerischer Entscheidungen gegen-
einander abzuwägen sind. Empirische Stu-
dien (wie z. B. die von Walkshäusl, 2013)
belegen zudem, dass gerade die Unterneh-
men mit niedrigen Ertragsrisiken zugleich
überdurchschnittliche Wertsteigerungen
generieren. In Anbetracht der potenziellen
Bedeutung des Risikomanagements wun-
dert man sich über die geringen Ressour-
cen, die speziell den Risikomanagement-
abteilungen – im Vergleich z. B. zum
Controlling – zur Verfügung stehen.
Eine interessante Orientierung für eine ange-
messene Ressourcenausstattung des Risiko-
managements insgesamt im Vergleich zu Con-
trolling und Planung kann die Betrachtung der
Wertbeiträge sein. Die Methode der risikoge-
rechten Bewertung zeigt, dass eine Relation
von bis zu 4 zu 1 angemessen ist.
Ein kleines Beispiel zeigt die Vorgehensweise
einer risikogerechten Bewertung, die nicht auf
Kapitalmarktdaten (z. B. „Beta“) angewiesen
ist: Angenommen, durch eine Risikoanalyse
und Simulation (Risikoaggregation) seien
folgende Informationen über zwei Projekte
bekannt: Projekt A generiert einen erwarteten
Überschuss von 10 Mio. mit einer möglichen
typischen Abweichung von 8 Mio. (Standard-
abweichung als Risikomaß). Für Projekt B gelte
9 Mio. plus / minus 2 Mio. Den risikogerechten
Wert W berechnet man mittels Risikoabschlag:
W = Erwartungswert –
Ѝ
· Risikomaß, also
W (Projekt A) = 10 – 0,25* 8 = 8
W (Projekt B) = 9 – 0,25 * 2 = 8,5
Projekt B hat damit ein besseres Rendite-
Risiko-Profil und damit auch einen höheren
Wert. Die Größe
Ѝ
ist ein Maß für die Risiko-
aversion, abgeleitet aus dem Rendite-Risiko-
Profil verfügbarer Geldanlagealternativen
(und zeigt die Opportunitätskosten für Risiken).
Zieht man Investments in Aktien und deutsche
Staatsanleihen in Erwägung, ist
Ѝ
gerade
das Sharpe Ratio, das etwa bei 0,25 liegt.
Es ist das Verhältnis der Marktrisikoprämie
zur Standardabweichung der Rendite des
Marktportfolios.
Betrachtet man nun diese Bewertungsglei-
chung, wird offensichtlich: bei
Ѝ
= 0,25 ist
eine Veränderung des Risikoumfangs um z. B.
4 Millionen gerade äquivalent zu einer Verände-
rung des Erwartungswerts der Erträge um eine
Million. So ergibt sich damit eine Relation der
Bedeutung eben von 4 zu 1 von „Ertragsstei-
gerung“ zu „Risikosteigerung“, wenn alle Risi-
ken bewertungsrelevant sind. Betrachtet man
dies, wird ziemlich offensichtlich, dass das
Risikomanagement ist in den Unternehmen mit
Ressourcen – und Menschen – massiv unter-
besetzt ist und die dort vorhandenen Potenzi-
ale von den meisten Unternehmen bisher nicht
erschlossen sind.
Besonders wichtig ist die Risikoaggregation,
weil meist nicht Einzelrisiken sondern Kombi-
nationseffekte mehrerer Risiken auftreten. Die
Möglichkeit der Risikoaggregation beschreibt
in dieser Ausgabe des Controller Magazins
Herr Bohmfalk mit seinem interessanten Bei-
trag „Möglichkeiten der stochastischen Szena-
rioanalyse für die Unternehmensplanung“.
Viele interessante Anregungen beim
Lesen wünscht
Prof. Dr. Werner Gleißner
TOP
EVENT
29. Januar 2016
– 10. Sitzung Arbeitskreis
Business Continuity Management
25. Februar 2016
– 4. Sitzung Arbeitskreis
Interne Revision&Risikomanagement bei der
Deutschen Bahn in Frankfurth / Main
06. April 2016
– Weiterbildungsprogramm
zum Enterprise Risk Manager (Univ.) in Würzburg
Impressum
Ralf Kimpel
Vorsitzender des Vorstands der
Risk Management Association e. V.
V.i.S.d.P.
RMA-Geschäftsstelle
Risk Management Association e. V.
Englmannstr. 2, D-81673 München
Tel.: +49.(0)1801 – RMA TEL (762 835)
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E-Mail:
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Dr. Werner Gleißner
Tel.: +49.(0)711- 79 73 58 30
CM Januar / Februar 2016
Wieviel Ressourcen benötigt das Risikomanagement
im Vergleich zum Controlling?
20%, wenn man den potenziellen Wertbeitrag vergleicht.
Prof. Dr. Werner Gleißner
